现在经常说HR就像产品经理、咨询顾问，这个和30年前有很大的差异。

30年前HR叫人事部，觉得员工是成本，我们需要降低成本；20年前换名头叫人力资源，员工是资源，可以开发再利用；那今天职位就更高了，叫CTO，首席人才官，开始重视人才的差异化管理。

那两位老师怎么看待HR从后台走向业务的趋势，背后的商业逻辑是什么？

虽然我一直从事技术产研工作，但因为中智关爱通的行业性质，我接触过非常多的HR。在和他们交流的过程中，我发现前几年HR还按照六大模块进行分工，每个人只关注自己的模块，更不要说关注业务在做什么，那长此以往就引发了两个问题：

所以HR开始思考，什么是HR根本的价值和使命。

当然每个人有自己的解读，我认为HR的使命是经营好人力资本、经营好人心。

为什么是经营而不是运营，因为两者有一个本质的区别：经营带有筹划和管理的性质，更关注ROI，而运营更容易陷入到重复的事务性工作中。

总结来说，HR在外部环境因素和内部自驱力的共同作用下从后台走向业务。

我总结HR从后台走向业务是因为商业模式的变化。

最初人力资源从工业革命时代开始，讲究系统化、专业化、模块化，更多的是专注员工的生命周期、选用育留。

后来随着数字化和市场环境的快速变化，HR从模块化事务性工作中脱离，开始有时间和精力去思考如何助力业务发展和变革。

好像WHY的问题解决了，我就要问HOW了，我们可以从哪些维度衡量HR的业务思维？

我觉得可以从执行和规划两个层面去解释：

执行层面看效率，怎么快怎么来。一旦用人部门抛出需求，HR要快速的解决它，不耽误业务的发展；

规划层面更多的是看效果，更重要的是从业务角度切入，不需要非常高深的理论、复杂的体系，而是以结果为先。

我觉得从业务的角度，可以从以下四点去评估HR的价值：

01. 是否可以从事务型转向助力战略落地？

02. 是否开始关注组织，提升组织效能？

03. 是否拥抱数字化转型，释放能力做更有价值的事情？

04. 思维进阶：从BU head的角度思考问题这个可能是更加底层的东西。

以我带领的产研团队为例，我会很重视培养产品同学的业务思维，要求所有的产品经理，能将自己设计出来的产品进行售卖。

使用这样非常规的手段，有三个目的：

01. 保证在做产品的过程中时刻从业务角度思考问题；

02. 杜绝自嗨，保证产品与市场需求同频；

03. 沉淀行业know how，为销售赋能。

那回归到HR本身，同样的可以通过额外的手段去进行价值评估，比如HR是否可以和业务共同承担业务指标？

我觉得价值是可以被量化的，比如刚才说要让HR和业务一起共享指标，那反过来业务也要和HR共享数据，比如核心人才保留率、内部晋升率、员工对福利的满意率、BP怎么服务业务、福利项目是不是满足员工多元化的需求、与行业最佳雇主比较是否是标杆等等。

量化是有压力，但价值的维度值得思考。

我们刚才探讨了很多HOW的角度，如何去体现 HR 的价值。接下来探讨一下HR做什么可以帮助业务实现战略推进，真正看到 HR 的价值。

这个问题如果五年前问我肯定滔滔不绝，OKR、KPI哪个好，工资总额怎么跟利润挂钩，组织盘点跟人才盘点什么区别。但是现在我觉得，工具固然重要，HR的定位更重要。 

我特别认同产品思维，因为从产品的角度切入，HR就需要思考业务部门的需求。我觉得HR最主要的是化被动为主动，为业务部门解决问题。

举个简单的例子，如果用人部门缺人了，需要HR招人补位，那HR是很被动的，价值也只剩下了执行，完成了是应该的。但如果HR定期做人才盘点，主动发现人才缺口，从而提供解决方案，这体现出来的价值是完全不一样的。

再比如，HR根据企业年初的经营目标进行拆解，一旦公司的经营目标发生变化，企业相对应的激励机制也应该予以适配。激励这个事有一定的敏感性和操作难度，因为激励是现有利益格局的再分配，但其实现在讲的激励是广义的激励，除了现金、物质激励外，还可以通过企业文化的落地、员工关怀进行非现金的激励。这个不妨听一下专业的第三方平台的解决方案。

HR非常重要的工作之一，是帮助企业落地企业文化。

企业文化对于企业面临变革、或者组织快速扩张的时候至关重要，我们一直讲落地企业文化需要做到：内化于心、外化于行、物化于境、固化于制。但往往理想很丰满，现实很骨感，真正能把这十六个字做好的企业凤毛麟角，大部分企业可能还停留在物化于境的层面，企业文化仅仅是一面文化墙。

为什么会有这样的情况出现？我认为是企业缺少管理工具抓手。所以关爱通提出了“员工活力平台”，结合了马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、正强化理论，通过物质激励和精神激励的结合，满足员工更高层面的需求，鼓励强化员工的正向动机和行为。

我们认为员工激励有三个核心点：

01. 正面性：什么是激励员工最好的时机？一定是员工做对的事情的时候，叠加物质和精神激励，可以很好地树立榜样的力量；

02. 及时性：一定要在正确的行为发生的时候给予正反馈；

03. 多维性：

• 公司对员工自上而下的激励，即“公司表彰”

• 上级对员工的激励，即“即时认可”，对正确的行为进行即时的正反馈

• 员工对员工之间的激励，即“为你点赞”，更好地推动跨部门的沟通和协作

通过以上三点，“员工活力平台”可以帮助HR更好的将企业文化“内化于心、外化于行”。

员工健康对企业来说意味着可持续性。随着BANI时代的到来，组织和个体都面临强烈的焦虑，大家更加关注自己的心理健康，有数据显示，企业对员工的心理健康关注度已经上升到了64.6%，趋势上升明显，这意味着企业已经意识到健康是身心合一的事情。

虽然大多数企业都开始重视EAP，提供心理咨询，但不管是心理咨询还是危机干预，都属于偶发性事件，是一个边际成本很高的事情，受益的只是很小一部分人。所以关爱通开始思考更加普惠性的心理咨询方式，为此推出了静静机器人，通过AI赋能心理咨询，让员工没有负担的和机器人进行沟通，让心理健康咨询更加轻量化的落地。

业务在进阶，福利在进阶，HR也在进阶，我想请两位老师分享一下有没有什么进阶的建议？

01. 培养成长型思维，保持终身成长的心态。所谓成长型思维，即遇到困难和挑战，抱着开放积极的心态。

02. 培养系统化思维，尽量避免点状思维，避免陷入模块化的思考，更需要提升多元化的思维，构建网状的知识体系。

03.保持学习力，不仅在专业方向保持深度学习，还要关注局势、技术发展前沿。

01. 建立信任：

除了钻研自身的专业能力，HR还需要和业务部门建立信任；

02. 建立专业性：

HR需要将人资的各个模块融会贯通，从而在全局上为业务部门提供解决方案；

03. 保持学习：

企业面临的挑战日新月异，HR也要和企业一起成长，破风远行。

01. 要有归零的心态。

02. 要关注经济趋势和行业动态，做到向前看和向外看。只有向前看和向外看才会有很多很好的业务思维。