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人力资源管理软件职场干货:HR如何培养业务思维,进阶管理?

发布于 2023-8-28 9:56:55   阅读次数:


01

WHY-人资模块为何要重视业务思维?



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@ Anna


现在经常说HR就像产品经理、咨询顾问,这个和30年前有很大的差异。


30年前HR叫人事部,觉得员工是成本,我们需要降低成本;20年前换名头叫人力资源,员工是资源,可以开发再利用;那今天职位就更高了,叫CTO,首席人才官,开始重视人才的差异化管理。


那两位老师怎么看待HR从后台走向业务的趋势,背后的商业逻辑是什么?


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@ 梁齐良


虽然我一直从事技术产研工作,但因为中智关爱通的行业性质,我接触过非常多的HR。在和他们交流的过程中,我发现前几年HR还按照六大模块进行分工,每个人只关注自己的模块,更不要说关注业务在做什么,那长此以往就引发了两个问题:


1

业务对HR的价值感知度比较低,他们觉得HR就是刷简历、查考勤、算工资,仅此而已;


2

HR自身也产生自我怀疑,对未来职业发展的方向产生困惑,是不是一直会从事重复性的、事务性的工作?


所以HR开始思考,什么是HR根本的价值和使命。


当然每个人有自己的解读,我认为HR的使命是经营好人力资本、经营好人心。


为什么是经营而不是运营,因为两者有一个本质的区别:经营带有筹划和管理的性质,更关注ROI,而运营更容易陷入到重复的事务性工作中。


总结来说,HR在外部环境因素和内部自驱力的共同作用下从后台走向业务。


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@ 张皓翔


因为企业始终要围绕经营目标开展活动,所以业务思维是HR职业发展的必然规律。


为什么这么说呢?和马斯洛需求层次一样,每个人的价值需求都是从个体的基础生存,到最终为他人创造价值,同样的,HR的职业发展也要从单一模块走向全模块的融会贯通,从模块化的事务进阶到战略体系的搭建。那在这个过程中,业务思维是前提。


另外,现在企业更希望HR能够成为一个很好的业务翻译官。什么是翻译官?就是他能够理解公司的战略目标和经营目标,再把业务上的语言转化成人力资源的具体举措。从企业管理的角度来说,企业追求管理效能,无非是管理的方向要对、使用的方法要对。那正确的方向从哪来?靠的是HR的业务思维。


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@ Anna


我总结HR从后台走向业务是因为商业模式的变化。


最初人力资源从工业革命时代开始,讲究系统化、专业化、模块化,更多的是专注员工的生命周期、选用育留。


后来随着数字化和市场环境的快速变化,HR从模块化事务性工作中脱离,开始有时间和精力去思考如何助力业务发展和变革。


02

HOW-如何在管理战略中体现业务思维?



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@ Anna


好像WHY的问题解决了,我就要问HOW了,我们可以从哪些维度衡量HR的业务思维?


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@ 张皓翔


我觉得可以从执行和规划两个层面去解释:


执行层面看效率怎么快怎么来。一旦用人部门抛出需求,HR要快速的解决它,不耽误业务的发展;


规划层面更多的是看效果更重要的是从业务角度切入,不需要非常高深的理论、复杂的体系,而是以结果为先。


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@ 梁齐良


我觉得从业务的角度,可以从以下四点去评估HR的价值:


01. 是否可以从事务型转向助力战略落地?

02. 是否开始关注组织,提升组织效能?

03. 是否拥抱数字化转型,释放能力做更有价值的事情?

04. 思维进阶:从BU head的角度思考问题这个可能是更加底层的东西。


以我带领的产研团队为例,我会很重视培养产品同学的业务思维,要求所有的产品经理,能将自己设计出来的产品进行售卖。


使用这样非常规的手段,有三个目的:


01. 保证在做产品的过程中时刻从业务角度思考问题;

02. 杜绝自嗨,保证产品与市场需求同频;

03. 沉淀行业know how,为销售赋能。


那回归到HR本身,同样的可以通过额外的手段去进行价值评估,比如HR是否可以和业务共同承担业务指标?


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@ Anna


我觉得价值是可以被量化的,比如刚才说要让HR和业务一起共享指标,那反过来业务也要和HR共享数据,比如核心人才保留率、内部晋升率、员工对福利的满意率、BP怎么服务业务、福利项目是不是满足员工多元化的需求、与行业最佳雇主比较是否是标杆等等。


量化是有压力,但价值的维度值得思考。


03

What—从产品的角度,

哪些管理工具能帮助HR推进业务落地?



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@ Anna


我们刚才探讨了很多HOW的角度,如何去体现 HR 的价值。接下来探讨一下HR做什么可以帮助业务实现战略推进,真正看到 HR 的价值。


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@ 张皓翔


这个问题如果五年前问我肯定滔滔不绝,OKR、KPI哪个好,工资总额怎么跟利润挂钩,组织盘点跟人才盘点什么区别。但是现在我觉得,工具固然重要,HR的定位更重要。 


我特别认同产品思维,因为从产品的角度切入,HR就需要思考业务部门的需求。我觉得HR最主要的是化被动为主动,为业务部门解决问题。


举个简单的例子,如果用人部门缺人了,需要HR招人补位,那HR是很被动的,价值也只剩下了执行,完成了是应该的。但如果HR定期做人才盘点,主动发现人才缺口,从而提供解决方案,这体现出来的价值是完全不一样的。


再比如,HR根据企业年初的经营目标进行拆解,一旦公司的经营目标发生变化,企业相对应的激励机制也应该予以适配。激励这个事有一定的敏感性和操作难度,因为激励是现有利益格局的再分配,但其实现在讲的激励是广义的激励除了现金、物质激励外,还可以通过企业文化的落地、员工关怀进行非现金的激励。这个不妨听一下专业的第三方平台的解决方案。


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@ 梁齐良


一、关于企业文化


HR非常重要的工作之一,是帮助企业落地企业文化。


企业文化对于企业面临变革、或者组织快速扩张的时候至关重要,我们一直讲落地企业文化需要做到:内化于心、外化于行、物化于境、固化于制。但往往理想很丰满,现实很骨感,真正能把这十六个字做好的企业凤毛麟角,大部分企业可能还停留在物化于境的层面,企业文化仅仅是一面文化墙。


为什么会有这样的情况出现?我认为是企业缺少管理工具抓手。所以关爱通提出了“员工活力平台”,结合了马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、正强化理论,通过物质激励和精神激励的结合,满足员工更高层面的需求,鼓励强化员工的正向动机和行为。


我们认为员工激励有三个核心点:


01. 正面性:什么是激励员工最好的时机?一定是员工做对的事情的时候,叠加物质和精神激励,可以很好地树立榜样的力量;

02. 及时性:一定要在正确的行为发生的时候给予正反馈;

03. 多维性:

  • 公司对员工自上而下的激励,即“公司表彰”

  • 上级对员工的激励,即“即时认可”,对正确的行为进行即时的正反馈

  • 员工对员工之间的激励,即“为你点赞”,更好地推动跨部门的沟通和协作


通过以上三点,“员工活力平台”可以帮助HR更好的将企业文化“内化于心、外化于行”。


二、关于员工健康


员工健康对企业来说意味着可持续性。随着BANI时代的到来,组织和个体都面临强烈的焦虑,大家更加关注自己的心理健康,有数据显示,企业对员工的心理健康关注度已经上升到了64.6%,趋势上升明显,这意味着企业已经意识到健康是身心合一的事情。


虽然大多数企业都开始重视EAP,提供心理咨询,但不管是心理咨询还是危机干预,都属于偶发性事件,是一个边际成本很高的事情,受益的只是很小一部分人。所以关爱通开始思考更加普惠性的心理咨询方式,为此推出了静静机器人,通过AI赋能心理咨询,让员工没有负担的和机器人进行沟通,让心理健康咨询更加轻量化的落地。


04

最后:对HR的小建议



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@ Anna


业务在进阶,福利在进阶,HR也在进阶,我想请两位老师分享一下有没有什么进阶的建议?


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@ 梁齐良


01. 培养成长型思维,保持终身成长的心态。所谓成长型思维,即遇到困难和挑战,抱着开放积极的心态。


02. 培养系统化思维,尽量避免点状思维,避免陷入模块化的思考,更需要提升多元化的思维,构建网状的知识体系。


03.保持学习力,不仅在专业方向保持深度学习,还要关注局势、技术发展前沿。


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@ 张皓翔


01. 建立信任:

除了钻研自身的专业能力,HR还需要和业务部门建立信任;


02. 建立专业性:

HR需要将人资的各个模块融会贯通,从而在全局上为业务部门提供解决方案;


03. 保持学习:

企业面临的挑战日新月异,HR也要和企业一起成长,破风远行。


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@ Anna


01. 要有归零的心态。


02. 要关注经济趋势和行业动态,做到向前看和向外看。只有向前看和向外看才会有很多很好的业务思维。


本文摘自互联网

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