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人力资源管理软件职场干货：组织发展领域工作15年，OD最容易忽视的6大“坑”

发布于 2023-8-14 9:37:50   阅读次数：


很多人认为在HR的群体中，最光鲜的就是OD了。多数情况下，OD在建立了人力资源三支柱的体系当中会被划分在专家中心（COE）里，较大型的组织的业务部门可能也会设立自己的“miniCOE”，来支持BP更好的结合人力策略去落地业务策略，向上执行COE的职能，向下执行BP的职能。而且在各大平台和猎头的手里，OD都是香喷喷的高薪岗位。到了具体的工作职责，和HR那些入转调离的事物性工作不一样，都是高大上的名词：接未来、促变革、建机制、做设计……
其实在光鲜的外表下，OD面临的困难也是巨大的，甚至踩坑都是高级坑！一不留神，万劫不复。因为OD的内容大多数是项目制的，了解项目管理的HR们都知道，项目有一个特征就是不可逆性，一旦形成不了当初期待的结构，自然就会被戴上“不专业”“瞎指挥”的帽子。
回想我十几年前，我成为了一名OD经理。在我过去的管理咨询职业生涯中，我从未想过会发生这样的事。因为在管理咨询时期，我大部分时间都是做一个“制造者”，像一个高级技术工人一样，发现企业问题，解决管理技术问题，开发模版和管理机制。而突然需要面对十几个内部部门，上千人的靠约定俗成而导致的混乱机制，自己团队还比较稚嫩，无法承载更多的专业，身份又不能像外部顾问一样，可以直接对接上下所有层级，领导又高标准严要求的时候，我开始重新思考OD这个岗位究竟需要什么才能胜任？
我不断地尝试并反复经历成功和失败，阅读大量管理类的书籍和有关团队文化的故事，还有一些人的文章，这些人像我一样，经历了从制造者到管理者的转变。通过这些经历，我学到了很多东西。同时，想做一个成功的 OD，路上也是布满了坑。

第一个“坑”：把自己定位成一个全心全意服务岗位

很多业务部门，甚至很多OD自己都会认为，OD主要工作就是服务好业务的所有人。为此，很多OD也事无巨细地为业务部门提供贴心服务。职场中，处理好人际关系固然重要，但不是一味讨好别人。如果一味讨好别人，是缺乏骨气和尊严的表现，会让自身团队感觉很不舒服，有什么话也不跟你说了，工作上也不怎么配合你，慢慢的被孤立，这也不是我们希望看到的。
OD还是要有自己的核心价值，核心价值是我们存在的根本，很多人梳理过OD的价值性工作。
总结起来，最多的7项工作是：战略解读、组织设计、组织效率、组织绩效、人流资源体系、人力资源规划和企业文化建设。这些职能都分别有具体职责对应。这7项内容，每一项做成做好，都会给企业带来很强大的支持，甚至核心竞争力。因此，OD首先应该聚焦于此，这是我们的核心价值。在一些公司进入裁员潮的时候，大家也会发现，拥有这些职责的OD们，依然是公司重点的保留对象。不会有“被毕业”的职场危机。

第二个“坑”：忽略组织诊断工作，直接进行业务介入

熟悉OD的都清楚，OD实施的过程细分下来有8个步骤。
1、进入。OD专业人士和大家一起决定如何一起工作，评估组织是否做好了变革的准备，并确认合作的前提条件是否达成一致。
2、启动。是基础条件和基本设施部署到位，一般都是以项目启动会为标志开始。
3、评估与反馈。也称作分析与诊断阶段。
4、行动计划。根据评估与反馈阶段的结果，双方就组织发展的目的与目标以及怎样达成这些目标共同制定计划。
5、实施。执行上一步所制定的行动计划。也就是常说的干预。
6、评价。对于行动计划所制定的目标，实施干预效果如何？
7、采纳。干预目标达成，则将所进行的变革制定化，使之成为组织业务运作的一部分。
8、分离。OD专业人士将技能传授给对象后，就从干预过程中抽离出来。
由于组织发展部门所承担的项目往往与企业管理决策高度相关，因而对OD而言，高质量的项目过程与结果都尤为重要。而同时，组织诊断作为分析的伊始，是对全面了解问题、制定目标与行动计划的依据。
当时很多时候，OD项目实践中，由于项目准备期&交付期短、催促较急的时候，系统性深入的组织诊断环节往往容易被忽略。业务部门甚至一些高层人员也会有经验主义的思想，以片面的判断作为主要结论。
在没有系统组织诊断的基础，带来的风险在于，后期的行动计划、或者所干预的项目与深层次的问题严重不一致。“开错药”“治错病”的情况经常发生。这就让企业管理走了很多弯路。
组织诊断是OD的利器，是企业进行OD干预，引领企业健康发展绕不开的工作。
第三个“坑”：深陷专业陷阱，没有从业务思考开始

从业务思考问题，不仅仅是OD和HR的工作原点。也是所有职能部门工作原点。相比中小企业，大型企业中这个问题出现地更为严峻。因为大型企业有着更为明确的专业分工，各个分工部门都有自身的专业，在一些以部门或者团队为考核的基础上，在自身领域内取得成绩，成为了大家终极目标。
组织设计、组织激励、组织授权……这些OD专业的背后，其实都是OD工作的跨部门性和从高层向下打通的高度性。因此，从业务出发成为了OD的己任。那什么是从业务考虑？具体工作又是什么呢？
可以拿公司要拓展新业务的时候，OD具体工作来看看，如何进行业务考量
1、首先进行思想铺垫，判断和引导相关人员甚至全员探索新业务。
2、判断新业务该投入多少资源来探索。以业务探索需要多少资源判断，而不是以公司有多少资源判断，要避免因为公司资源变多之后，不基于业务本身特征配置资源，而盲目扩大资源占用的情况。
3、新业务是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验；
4、跟我们既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但是战略协同价值够大，可以考虑扩大经营。
……
从这些角度可以直接深入到业务里，在这些问题解决后，再去思考组织人力资源的事情。而不是一开始要开拓新业务里，就询问业务部门，需要什么人才，把人才画像输出出来，可能这个新业务刚开始的时候，连业务部门也不知道要具体做什么。

第四个“坑”：觉得自己高高在上，忽略BUHRD/BP是项目主体
COE团队一般在集团总部，或者公司的核心位置上。而COE团队中的核心岗位OD又是整个团队核心。但凡这个组织稍微有点官僚制，很多OD就会做一些不落地的项目，比如发起了组织诊断项目，但是具体的方法没有统一，流程也不确定，实施的时候也不指导，只知道到日期的时候要结果。得到了很多执行者，比如HRBP们的抱怨。组织人才发展类项目是天然的跨组织、跨职能属性，且大中型企业总部OD往往并非项目落地实施的第一负责人，因而与各事业部HRD、HRBP的沟通是确保项目实施效果的关键环节。OD在项目立项、调研访谈阶段与BUHRD或HRBP进行了深入的交流。
其实在三支柱的架构下，作为特种兵的HRBP才是主体，他们离业务是最近的。HRBP不能仅仅只是履行传统HR的职能，而是应当更多的扮演“业务伙伴”这一角色，为业务部提供人才发展、组织文化以及绩效改进等服务。
第五个坑：轻视项目难度，认为看着模型照着步骤做就行

OD面临的主要工作并不是事务型的，而都是项目制的。OD，甚至是COE团队都是在有限的条件下，如何实现或超越客户、员工或者高管的需求与期望，并最终实现项目有效激励。
在OD工作的清单里面，项目有大有小，过程有长有短。有的项目很成功，但也会有一些项目没那么成功。原因肯定有很多，比如资源不足，或者时间特别紧张。特别是有很多人没做下来，赶上了一个“二手的项目”，或者一个项目做过一段时间，差评很多，又必须需要“复活”，这种项目的难度通常都会大很多。
OD项目中所有的推迟，乃至中断或失败终止，均可以归纳为一个原因：轻视！
很多OD认为，项目并不难，有很多模型都能解决，按照模型给的步骤和方法，就能够很好的完成。
之前遇到一家还不错的企业的OD经理私信我：白睿老师，我们要做组织诊断，我也是按照六个盒子的维度一步一步做，问卷也发了，访谈也做了，最后大家都不满意，这是为什么？
这就是一种“轻视”。如果从项目立项就开始轻视，那对困难的评估肯定不足，骄兵必败。在行业内有这样的三段论：
1、OD觉得事情简单，项目一定会延期
2、OD+高管都觉得事情简单，项目一定会烂尾
3、OD+高管+员工都觉得事情简单，最后所有人都会觉得没用，并且都会忘了当初为什么会觉得那么简单。
每个项目都有各自的特性，每个项目的成败也有各自错综复杂的原因。作为OD，都应该在项目落地的过程中，深入的理解整个项目过程，反复推演项目的进程，具备一定的项目管理能力，推动项目的落地，保障项目的成功。
很多人都在问，如何评价OD项目的有效，其实不需要太多指标，客户体验（客户一般是高管、员工或者业务客户本身）、成本、进度和能效，这四个常规指标就能够展示OD绝大部份的价值。
轻视还有一个方面，就是对模型的迷恋和依赖。我在讲课和咨询过程总会遇到一个常见问题：“白睿老师，这个模型具体实施标准步骤是什么？”这个问题回答起来，可以很简单可以很复杂。简单的是一般模型都会有步骤，复杂的是由于所处行业不同、人力资源管理特征不一、组织管理成熟度与企业文化的差异，即使是从方法论到项目流程有着高度结构化特点的组织发展项目，也没有放之四海而皆准的成功指南。
第六个坑：对交付资料认知较浅，不单单是表单

交付材料这一问题能成为不落地的“坑”，是整体认知的问题。当我们看大部分OD岗位招聘的时候，其实对交付物的要求都没有具体体现。
我们可以看到对职能多样的要求很多，有组织架构设计、干部管理、人员配置、绩效管理和业务对标等。而且要求结果的目标很高，效率、战略、影响这些都是对项目结果具体的要求。但是交付什么，什么样的交付物能达到这样的标准，没有提及。这也反应了，企业方也并不知道具体是什么能够带来这样的收益。于是，这个问题就抛给了OD，很多OD只是给每一个项目了一个具体日期，也未能从知识管理的角度进行过程资料与最终交付资料的有效管理与持续开发。这就造成了大家价值观没有得到统一。
高管抱怨，不是一个交付日期就可以的，还得提升业务。
OD抱怨，项目催的紧，又不配备人员推进。
员工抱怨，每天都填写一堆表，没有什么薪酬或者奖励的兑现。
其实，在交付一个问题上，要统一几个事情：
1、明晰资源与预算
资源是资源，预算是预算。项目有更好的效益，肯定离不开这两个内容，资源是我们能够使用的物力、财力、人力等各种物质的总称。OD项目中，尤其两种资源是人力资源和信息资源。之前遇到一个OD经理，对自己部门都没有考核权，加薪权，而且公司重大会议都没有OD条线的员工参加，这就是没有人力资源和信息资源典型的表现。预算那更是重要了，在没有任何预算的情况下，管理项目效果都是短暂性的，不持续的。
2、设计项目落地后的每个人新角色
OD项目一般以创新类为主，在当下没有的管理基础上，进行设计新的机制，这就需要改变或者增加现有人员的职责和权限，需要制定一个职责划分图，列出每个人在项目后的新角色、他们的职责和他们在项目中的优先权。每个人不仅需要知道自己的角色，还需要知道其他人的角色。了解每个人在项目中的工作，可以促进整个项目的开放交流，使每个人都能轻松地从项目发展的一个步骤进入下一个步骤，并在必要时请求对可交付成果的协助。
3、交付物是纷呈多样的
很多人把项目交付物理解成为一堆表单，或者是ppt。其实OD项目的交付物是非常多样的，可能是一种思维、一个手势、一面文化墙、一个特权、一套文化衫、一次聚会、一次活动、一次头脑风暴、一场辩论……这些都是交付。改变企业团队的心智，促进工作效率，进而提升业务水平。所以，作为OD，要把这些都设计好，不能单纯出一个制度，就强制大家执行，以为这就是项目的全部了。
如何避坑，再多的指南不如实践几次。落入坑中别抱怨，这是自身要成长。其实，终归结底一句话：“管理是让别人的工作更加方便，而不是给别人制造麻烦”这会让你在OD的实践中迅速打开局面。


本文摘自互联网

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