人力资源管理软件职场干货：如何做好业务部门的hrbp？
作为一位有3年经验的HRBP，在业务上，我对自己的要求是看懂业务数据，听懂业务语言，掌握基本业务分析方法，记住业务每一个人，识别团队问题。
HR专业上，我要求自己掌握至少三个模块的内容，招聘、薪酬绩效、员工关系，以擅长OD和TD为专业学习目标。
我对自己的定位是“团结部门力量，推动组织发展，赋能管理，让团队变得更好。”
更高阶发展是思考如何战略落地、组织升级、种下文化基因。
向大家分享我做HRBP一个日常工作，如何从一段30分钟的对话中识别团队管理问题，又如何和员工进行面谈解决问题的。
一位业务leader管理了一个10人的小团队，业务规模比较小、复杂度不高，他有一个小组长协助他管理团队。
向我抱怨了几回这位组长，迟到、工作态度有问题，责任心不足等等，一直希望HR可以协助他面谈解决问题。
遇到同事抱怨时，不能只听一面之词，要多听不同的声音，并且查看员工资料再作判断。
我翻了资料，考勤问题确实不重视，但又没到违规程度，绩效分数一直挺好的，不需要做绩效改进计划，同事口碑也很好。
我反而更多是听到级别高的同事反馈了这位业务leader的问题--没有躬身入局。
今天他又找我聊了大半小时，说起周末一件“危机时间”。
老板找到部门负责人问起危机事件的原因，部门负责人找到这位业务leader给一个答复，而他没有系统权限，无法获取数据和客户信息，无法第一时间给出答复，他便联系他的组长，组长一直不接电话，晚饭时终于联系上了，组长说在家和朋友聚餐不方便，吃完饭再处理工作问题，从下午14点到晚上22点都没解决问题，部门负责人已经开始生气，说出了想端掉这个组的气话了。
他向我描述了组长一堆态度问题，顶撞他的情况，没有责任心等等，也说整个组命都不保了，组长都不着急。平常安排工作他都像是在求组长干活一样。
我问了他，“为什么组长有的权限，你没有？”
他说组长很喜欢把很多事情抓在手里，想分掉他一点的工作都很难，他怕别人危及到他的权力。
后来他也申请了相关权限，自己上后台查找问题，写报告，不指望组长解决了。
从这段话我听出了很重要的信息，他对团队和业务的掌控能力很差。
一个并非特别的权限，作为业务leader没有拥有，在关键时刻不能快速解决问题，是非常致命的。
这只是虚惊一场的小危机，万一出现品牌声誉受损，舆情风险等大危机时，公司的生意可能因为他一落千丈了。
整个对话，这位组长听起来太糟糕了，也不胜任工作，我试探性地问了几回，“你团队内有其他人可以接替他吗？”“你希望撤掉他组长的职位，换其他人上吗？”
业务leader突然换了画风，夸组长维护人际关系很好，做事能力也很强，就是工作态度不行，认知不足等等。
“所以你希望我帮助你做什么？”我问。
业务leader：“我还是想给机会他改进问题，再观察1-2个月。把他的考勤问题说一说，说得严重点，让他重视起来。”
到这里我推测，这位组长做事的能力应该不差，没了这位组长这个团队也许更糟糕，组长的价值很大，所以业务leader也不敢轻易换掉他。
问题其实在于这位业务leader身上。
一个团队不能解决问题，业务leader把锅甩给下属，通常老板不会怪是那位员工的问题，毕竟花高价请一个总监回来就是培养下属能力，把团队带好，把事情做好。
下属干活不行拖后腿了，要么培养，要么汰换，而你向老板抱怨是自己下属拉跨导致事情没做好，难道老板要越过你替你教下属干活吗？
不过考虑到我和他职位身份的差距，以及对话中他对自己身份还是比较看重的问题，我也没把话直接说，浅浅地发表了我的建议。
我很坦诚说：“组长的态度和责任心的问题，不是我和他面谈一次就能解决的，关键还是在于你。要是你和他的沟通出现了问题，甚至是抵触，这也是积累已久了，也不是谁绝对对错的问题，我觉得双方不如坦诚交流，把对方需要改进的地方列出来，说出彼此的期望，约定去改变。”
作为HRBP，我是制度的维护者，流程的执行者，我不会直接插手管理，我是利用制度和流程让部门管理变得更好。
如果业务leader向我提出要撤掉组长职位，我会按照流程进行评估和沟通，确保员工是接受结果，并且没有风险；如果组长绩效很差，会进入绩效改进流程；如果组长严重违反了考勤制度，我会视严重程度出警告书或进入离职流程。这才是我的职责。
正因为如此，HRBP身份有时候很尴尬，即使同事关系再好，在一些场合下，对方也会把我放在对立位置。
这件事情发生前，组长知道他的上级约HR和他面谈，他的内心是忐忑的，组长找了有其他人向我打探了口风，想知道我怎么看待他的问题。
所以接下来和组长的谈话，组长一进入会议室看着我们俩，眼神是带有戒备的，我要做的是消除他的顾虑。戒备的原因通常是担心领导和HR不赔偿辞退他，很容易很陷入冲突对话。
我说：“今天跟你聊天，主要沟通你的考勤情况，我看了你近半年有4次的旷工记录，虽然我知道你不是真正旷工，是根据公司考勤规则....产生的旷工，我想提醒你，如果继续有旷工情况，我会出警告书甚至进入离职流程。”
他很紧张地替自己解释。
我继续说：”你不要有心理负担，我们和你聊，说明事情还没有到很严重的地步，主要还是想做一个提醒，我们也不希望说最后一刻才通知你最坏的消息，但你的行为确实对团队有XXXXX的不好影响。你作为管理者应该以身作则。我们是希望你可以改变的。”他整个人开始放松了。
“我看到你每个月迟到的累计时长很长，可以和我说说为什么吗？”
他解释了一番工作很多，加班很晚，第二天起不来，路上塞车等等理由。
“首先迟到的情况你要改变，我们能理解路上有一些意外导致迟到，但偶尔的，2-3分钟的迟到，我们也不去管太多，但是不希望下个月再看到累计100多分钟的迟到，我后续会关注你的考勤。”
“其次，你需要看看工作分工是否合理，适当把事情分配出去，不是说削弱你的权力，而是你有的活要适当的分给下属做，提升你自己的管理能力，也给下属锻炼的机会，这方面要多和上级沟通。”
聊到这业务leader开启说教模式，也暗示我可以先离开，他们两个继续聊。
后续反馈的结果是大家把话敞开他，解开了一些误会，后续观察两个月的表现。
这不是一件很大的事情，但是碰上人才盘点的时间节点，我把事情和我的上级沟通，我们讨论了这位业务leader的下一步发展，要关注他的管理情况和表现，需要帮助他意识到问题，他管人不行，做事不行，要么离开，要么做项目锻炼。
因为放长远看，如果这位业务leader不把自己的能力提升上来，未来小业务发展为大业务，业务复杂程度加深，出现了风险，他更加解决不了问题。下一步HR和部门负责人沟通这位leader的问题以及提升计划。
本文摘自互联网
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