发布于 2023-6-2 10:54:46   阅读次数：

在OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）的制定当中，CEO有两件事情是一定要做好的。

第一件事情是大海航行靠舵手，公司的顶层设计是CEO的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）。如果还没有想清楚，至少要有意识一定去想清楚。

第二件事情是在OKR的落地过程中要用到引导术，引导术会给CEO一套流程，去配合团队、帮助团队成长。

这套流程一共是八步：

第一步：月度滚动

在企业里，尤其是高速成长的公司，确定了年度OKR和季度OKR之后，我们会要求它按月度去滚动，确保团队能够及时看到结果。

在执行层面，要充分相信团队，把战场交给团队，团队的能量超乎你的想象。

第二步：让团队定OKR

我们早期给企业去落地OKR的时候，让CEO自己定完OKR后，先不放出来，而是让团队以团队共创的方式再去定。

最后对比发现团队定的并不比CEO差，特别是短期月度OKR和季度OKR，团队的画面感和落地甚至优于老板。

因为老板不在一线，他不可能帮每个部门都把OKR定得那么好。

所以这个时候我们会主张CEO相信团队，把当下的战场交给团队，确保大家打完当下这场战役以后，还有辽阔的远景。因为老板是舵手，是指方向的。

第三步：确定必赢战役

在实施OKR的时候，月度OKR不同于季度、半年度和年度OKR，不是团队所有人都能看那么远，而老板就是负责看远的。

这个时候老板需要描述必赢战役，我们必须打的胜仗是什么，要给大家吃定心丸。老板作出承诺以后，团队就会知道怎么干了。所以必赢战役是老板要给出来的。

第四步：共创实现路径

把必赢战役讲完了以后，老板会保证必赢战役打成，但是怎么去打是团队要一起共创的。一定要给团队空间，然后是陪伴和支持。

最近有一个案例，一家公司定年度的O，从上午开始直到下午4点还没定出来，因为大家总是不满意，一直改。

到最后一轮的时候，每个组的高管都定出了1个O，然后大家一起投票，最后发现没有一个人投CEO的O。

我觉得这个公司的文化特别好，没有人选CEO的O，老板也很开心，这就是格局，这就是文化。

这个过程会让团队感觉很安心，整个过程有CEO的陪伴和支持，如果团队定的不好，CEO可以给补充信息，但不会把权利收回去，这说明CEO是相信团队的。

第五步：调动资源

当OKR定下来以后，团队会沿着实现路径持续往前走。当团队遇到卡点后需要CEO作为OKR大使，确保大家的业务能够持续向前。

CEO是最后为整个公司业务托底的，所以要做OKR大使。从年到季到月到每周，只要遇到非常难的事情，CEO要能够站出来，帮助大家去找最佳的资源解决问题。

第六步：信任团队

大家经常说信任的力量，我觉得实质上做到的人不多。如果你真的相信你的团队，相信你自己，这个时候团队的能量也会被释放出来。

第七步：解决难题

CEO要解决团队解决不了的难题。我们经常会遇到在月度OKR实施过程中，有1个KR就是攻破不了，真的是没办法了，但又非常重要。

这种情况基本上就处于超出团队的认知范围了，只能去外面想办法了。这时最能调动资源的老板，你就要去找牛人，找同行，找其他优秀的案例去学习。

所以一个好老板应该把时间花在战略的深度思考上，花在排兵布阵上，花在学习先进上，以确保团队总是有更先进的认知和先进的办法补充进来。

第八步：学习OKR底层逻辑

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