人力资源管理软件职场干货：中小企业管理规范的8个路径
一、五步组合论
五步组合论我用了很多年，是公司管理的路径和逻辑。企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？
通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。
第一步，选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。
第二步，组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。
第三步，发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。
第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。
第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场……这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的，要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。
这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。
二、企业管理规范的八个路径
1、把基本制度建立起来
中小企业的规范，最先要做的是什么？小编认为，最先要做的，就是把企业必要的制度建立起来。
这些必要的制度，应该包括三个方面：
一是约束员工行为的基本制度；
二是约束各项工作的专业制度；
三是约束岗位操作的岗位规范。
制定制度有哪些原则？
一是要简单，不要繁琐；
二是要有明确的处罚条款；三是要明确制度的落实责任部门和责任人。
制度谁来制定？
基本制度，应该安排高层管理者来制定；
专业制度，应该由各主管职能部门来制定；
岗位规范，应该由车间或岗位来制定。
有了制度，如果不落实，还不如没有制度，那么，制度如何才能落实下去呢？
有三点：
一是定期或不定期地进行检查；
二是对制度主管部门进行制度落实情况的考核；
三是按照制度的处罚条款，坚决地与奖惩挂钩。
2、理顺必要的流程
这个流程，不是生产方面的工艺流程，是指内部管理运行中的请示汇报类的审批流程。
流程当然是越短越好，因为短流程可以提高效率。在这个问题上，不少中小企业，要么过于简单，要么过于复杂，两种情况都不可取。
对于“简单”和“复杂”，存在的主要问题，是要么专业审核不到位，要么签字人不对结果负责任，最后都集中到“一把手”那儿。
小编觉得，对于流程的设计问题，可以从管理中需要把握的两个原则入手：你是重点关注结果，还是重点关注过程。
对重点关注结果的事项，可以少一些过程的控制和监督。对重点关注过程的事项，可以少一些对结果的审计和核查，这样都可以有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。
3、把定岗定编做好
定岗定编属于企业的组织建设，也就是你的组织架构如何设计，简单来讲，究竟设立几个管理层级最好，职能部门应该设置几个，各个岗位的定员是多少，职责范围又是什么，等等。定岗定编有几个原则：
一是扁平化的原则，要尽可能减少管理层级；
二是考虑管理幅度，合理设置职能部门；
三是结合同行业先进水平进行定员；四是按效益平衡点倒推定员。
需要注意的，大多数基层管理者都希望定员越宽松越好，所以，在定员问题上既要听取基层意见，更药体现企业强制性原则。
鉴于市场的变幻无常，定岗定编都是阶段性的，需要根据市场的变化，进行不定期的调整。
另外，扁平化的最好措施，就是不设副职，设立总监兼任职能部门负责人的方式，因为好多的扯皮，都是由企业的高层导致的。
4、把考核建立起来
对于这个问题，我们不要一提考核就觉得它是多么“高大上”的东西，其实，考核无处不在，无时不有。譬如说日常管理中的对员工行为的考核，对迟到、早退、旷工等问题，任何企业都会有这样的制度安排。
如何理解考核？又如何建立考核？
小编有几点意见：
一是把对员工行为的考核建立起来，这是最基本的；
二是把绩效考核建立起来，这是对企业整体运行状况的评价；
三是把专业考核建立起来，这是企业自身提升专业管理水平的需要。
考核需要注意几个问题：
一是员工行为考核，只对员工本人，不要牵扯进所在部门的其他人；
二是绩效考核，是对各级组织的考核，不是对员工个人的考核；
三是专业考核，是对企业各级专业管理部门的考核。
对于考核周期的问题，这儿也做一明确：
行为考核，要随时进行；
绩效考核，一月一次，当月考核，当月兑现；专业考核，可以一月一次，也可以一季度一次。
这里强调一点，就是绩效考核的主要目的，不要过分夸大它的作用。绩效考核的主要目的，就是如何把钱分好，分的相对合理、公正。
5、要学会开会
会议有两种：
一种是决策会，研究事情怎么干；
一种是通报会，给大家指明方向。
重点谈谈决策会的问题，因为很多中小企业的决策会都流于形式。
很多中小企业不会开会，表现在以下几个方面：一是会前不确定议题，二是会上一言堂，三是会议无决议，四是会后不落实。
如果会议不确定议题，且不在会前进行通知，与会人员怎么做准备？又怎么在会上发言？会上不让别人提意见，对议题也不能展开讨论，这样的会议就没有了意义。会议无决议，也就是对会议的议题，没有明确安排落实部门和责任人。对会议决定的事项，会后不落实，或者没有明确的完成时限。
如何学会开会呢？那就是把上面的四个问题，一一进行规范即可。另外，要建立各个层级的例会制度，尽可能减少临时性的会议。
6、把内部沟通建立起来
上面讲的会议问题，是企业内部最重要的沟通方式。除了会议之外，小编认为民企老板与中高层的单独沟通，是当前中小民企内部沟通的大问题。
有些老板，与中高层沟通的欠缺，主要表现就是：没有事情的时候，从来不和下属去交流；有事情的时候，谈的永远都是工作；有问题的情况下，谈的都是严厉的批评。
做民企的中高层，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣测”上级的意图，不能从正规渠道、正常方式得到应该得到的信息。
老板与下属的单独沟通，可以半年一次，也可以一年一次。
沟通的内容，有几点：
一是绩效评价，二是存在问题，三是提出要求，四是指明方向。
有位老板曾讲：沟通是生产力。讲的挺好，但愿能够落实下去，并先把自己与下属的沟通做好。
7、建立绩效导向的薪酬制度
有些民企讲，事业留人，感情留人，待遇留人。我说你是在扯淡！其实，在当前环境下，前两条都是自欺欺人的，关键在于待遇留人。
鉴于中小企业捉襟见肘的财务状况，就要结合企业实际做好薪酬的设计。设计的原则，就是建立全员绩效导向的薪酬制度。
全员绩效导向薪酬制度的制定，有几个原则：
一是无论是生产系统，还是职能部门，还是勤务系统，薪酬都必须与整体生产经营状况挂钩；
二是实行生产系统的全面计件工资制度；
三是建立单独技术人才薪酬规定；
四是与月度的绩效考核结果紧密挂钩。
世上没有绝对的公平，薪酬设计必然是企业意志的体现。对于企业想激励的人群，可以设立各个单项进行薪酬分配的倾斜，譬如说学历补贴、专业职称补贴、技术职务补贴等。总之，就是要把你想留的人留得住。
8、干部的任用问题
毛主席说过：正确的路线确定以后，干部就是决定性因素。
看看过去这些年来，我们熟悉的那些成功企业，譬如华为，他们成功的关键，就在于干部使用的制度是先进的。
民企存在两个主要问题：
一是跟随老板打天下的“老臣”的去留问题；
二是干部的考核评价及任用问题。
解决这两个问题，关键是要把干部使用的机制建立起来，用制度进行规范。
如何规范呢？
有两点：
一是建立干部年度考评制度，强力推行末位淘汰；
二是推行干部任期制度，以三年为期限，任期届满就地免职，重新竞争上岗。
本文摘自互联网
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