人力资源管理软件职场干货：2023年人力资源管理实践趋势展望3
发布于 2023-2-16 10:13:44 阅读次数：
传统三支队伍，管理、专业和技能。围绕这些人才队伍去做一系列的这种工作，但是很多时候并不能够直接推动企业发展，问题出在什么地方呢？大家可以设想一个场景，假设在国有企业，三项制度改革改的是什么？改的是机制，但改完以后，请问一下对员工的工作动力，对整个组织绩效，短期内起到直接推动作用吗？可能需要五年甚至十年时间才能够判断出来机制的价值。机制即便是有用的，短期内也很难直接推动企业的发展。现在很多企业里，比如说想新成立一个产品线，想新开一个区域事业部，放了5-50个人，结果人到位后，不能说没事干，也不能说没价值，但是业务始终不温不火，半死不活。问题出在什么地方呢？其实是过分放大了机制的价值和效益，很多时候，薪酬和绩效不是问题，人才是问题。很多企业做了股权激励，发现员工持股以后，本来希望价值倍增，结果变成一个手铐把自己铐住了。中长期激励，把企业发展利益和每个员工收益结合起来，到最后发现企业业绩还是没搞上去，员工真金白银投进去以后退出不了，没有增值，怨声载道。机制没有价值吗？中长期激励机制绝对是有效的。根本原因是什么呢？足够优秀的人加上优秀的机制，才能1+1>2。如果人没有，不好意思，机制没有存在的价值。二流人才只能解决操作性问题，一流人才只能解决执行力问题，企业想要突破，想要实现量级倍增，不是执行力问题，要解决创造力问题。一流的人才很难直接推动企业进步。华为没有李一男，给华为带来超额利润的万门机就研发不出来；阿里巴巴没有王坚，就没有阿里云，阿里的新成长曲线就打不开。百度为什么现在落伍了？因为新背景中，百度没有能够迎合潮流，引领趋势的人。真正要解决创造力问题，要靠超一流人才，要靠领军人才。但是现在对这个话题关注度不太够，所以要强化新三支人才队伍建设。第一个是企业家队伍，第二个是高端领军人才，第三个是天才少年。关注这三类人，这三类人里面，如果想开拓一个新业务领域，有可能一个人就够了。没找到这个人，有再多的人没有用，这个人来了，就把这一群人变成了资本；这个人没来，下面这一群人都是成本。这三类人分别解决了企业今天、明天和后天的问题。今天主要是企业的发展，靠的是高端领军队伍。因为今天目标已经定了，战略规划已经定了，业务版图已经确定了，业务格局也都定了，需要的是能够把这个产品给造出来的人、是把整个队伍给激活的人，、是能够把这个市场吃下来的人，这些人就能够解决企业今天的问题，这叫高端领军人才。企业家解决的是明天的问题，是创造的问题。公司规模的倍增来自于什么？来自于企业家的想象力和他的洞察。这个企业家可以是一个公司的负责人，也可以是一个二级公司的负责人，也可以是一个业务部门的负责人，他决定了公司的明天。最后，天才少年决定的是后天的问题，是未来的问题。强化新三支人才队伍建设，并非否定了传统的三支人才队伍建设。传统的人才队伍要夯基。新三人才队伍建设主要是引领突破作用。要去找到那个平衡。文化要向下，因为现在人越来越重要。人员的凝聚力也变得更重要，所以文化跟人力资源管理的融合度要变得越来越高，招聘、甄选、选拔、考评和激励都要强化文化的引领作用。我们以前做文化咨询时，最怕什么？最怕两张皮。所谓两张皮，就是内心里面明明是这样的一个人，但是我所谈的文化手册里面是另外一个人；我心里面想法是这样的一个想法，我放在手册上面的想法是另外一个想法。怕文化特质、文化追求和文本两张皮，怕干部和员工两张皮。文化最怕两张皮，最怕这种割裂感，这种带有割裂感的失去群众基础的文化是没有价值的。就像毛泽东思想再厉害，没有广大的、工农红军和人民群众又能够产生什么价值呢？过去文化太向上，很多时候追求企业家和高管团队的系统思考，追求文化成为原战略，这种思路是没问题的。但是在这样的一个追求之下，会发现其实更有点类似于企业家教练角色，是典型的科层制、集权型文化模式。老板想清楚了就可以了，那是过去以老板一个人为中心。但是未来除了老板要想清楚，还要更加发挥个体的价值，所以文化更大的作用是老板想清楚以后要想办法凝心聚力。如果没有凝心聚力，老板一个人想清楚没有价值。如果老板没想清楚，人才队伍的凝心聚力，也能够走出一条路来。所以实现了企业家和高管团队的系统思考以后，不要留恋顶端的风景，要赶紧沉下来，赶紧下沉文化，让文化向下落地，融入到每个人的心里面，凝心聚力，逢山开路，遇水架桥，激活每个人心中的绿洲，把他的追求和梦想激发出来。文化在心中，在脑中，更要在日常，无法改变一个人，只能吸引同路人。文化要向下，同人力资源管理融合度更高才行，招聘甄选-选拔-考评-激励都要强化文化的引领作用；组织向上，很多企业都已经在干了，要学习别人的先进做法武装自己。战略落地，组织是第一载体，人才是第一资源，文化是第一动力。当下的组织同人力资源管理融合度太紧密，部门设置、权责梳理、定岗定编定员，太过于关注当下，引领性不够，系统性不够，战略型思维不够。一定要抽离出日常事务，组织向上，融入到战略之中，融入到业务之中，融入到领导力提升之中。组织只有贴近战略，组织审视、组织发展、组织能力提升、组织效能管理才能真正实现价值。人才已经成为了一个价值创造体，人力资源管理要为人才的增值服务。过去做人力资源管理时，更多是基于组织方面的价值增值。这是基于组织视角、企业视角和所有者视角来去看，组织资本的持续增值是企业成长的追求，不断把营收搞上去，把利润搞上去，把规模搞上去。但从来没有想过对人才有什么帮助、有什么回报。人才成为了企业价值创造的一个主体，拥有了新的价值创造的能力，拥有了企业发展的话语权。新型组织大量涌现，平台型组织要慢慢过渡到网络型组织、生态型组织、分布式DAO组织。未来个体价值、团队价值会成为组织价值创造的主体。所以必须要关注人才，人力资本运营要逐步提升人力资本的价值增值。把人看成资本，把人经营好，才有价值。人力资本经营就是一个人才价值逐步释放、逐步崛起的过程，就是人才取代资本成为价值创造第一资源的过程。2023年以后，人才的主权意识变得越来越强烈，自媒体时代每个人都是发声体、都有发声渠道，所以合规和风控变得越来越重要。法制时代，靠违法和打法律擦边球的用工模式难以为继，风险频发，思维要转变，要合法合规。人才价值主权时代，自我认知是第一认知，“爽”是激励性，“公平”是保障性，忽视员工的劳动风险，就是与员工为敌，难以长期发展。知法、懂法、守法过去是满分，现在是及格线，未来要更加关注员工诉求和期望，好的保障，也有一定的激励价值。以上是对于2023年人力资源管理实践的一些思考，希望各位从业者有所帮助。
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