人力资源管理软件职场干货：2023年人力资源管理实践趋势展望1
发布于 2023-2-16 10:11:33 阅读次数：
又是一年开年时，小米成立了集团人力资源委员会，各家企业都想要通过人才体制机制创新提升企业核心竞争力，当然，也有很多企业有困惑，每年的经济形式和行业环境都在发生变化，人力资源管理实践应该如何变？站在2023年的起点，我们一起想想，新的一年，人力资源管理实践的趋势是什么？我们应该如何让企业人力资源管理实践推动业务发展？接下来同大家分享2023年关于人力资源管理实践趋势方面的十个展望，希望对各位日常工作有所帮助。疫情终将过去，但是疫情并未过去，第一波疫情感染形成了阶段性群体免疫，尤其在北京，现在大街小巷上摩肩接踵的全是人，专家预计的第二波“春节”感染潮，并未来临，但是我们还是要警惕，现在的“幸福时光”应该不是常态，新冠病毒可能并未走远，还会卷土重来，所以在疫情防控上，我们不能过于自信，3-5月份，最晚5-7月份，可能还要面临第二次疫情潮。海外目前已经经历了4次大的疫情感染潮，像日本、美国已经扩展到第八波、第九波疫情潮。而且，日本人本身比较注重个人防护，平时的日常感冒，都会带好口罩，避免传播，美国呢，地广人稀，反观我们，地域辽阔但局部人群密度高，第一波疫情的传染速度显著超出了所有人的预料，所以，我们还是要注重防护，关于疫情，先观察半年，在半年里，疫情防控常态化要做好，半年以后，无论有没有第二波，形势明朗后，再去讨论下一步疫情策略，会更加有效。目前，国家层面已经放开了疫情防控。国家层面放开以后，压力则转移到了企业层面。举例来说，如果一家制造业的员工出现了感染，是让他继续上班还是不让他上班呢？如果让他继续上班，他就可能会带来一个很大范围的传播，可能一条产线上的工人会全部被感染。但现在国家政策又已经放开了，我们也不能强制让他不上班。所以这个时候企业反而是很难去抉择的。因此，国家层面放开以后，并不代表新冠就此过去，反而很多防疫的压力转移到了企业和个人身上。作为人力资源从业者，我们要做好最基本的应对之策。体温检测、消毒通风、疫苗接种要做好，口罩、必备药品、医疗器械要储备好。形式确实有所好转，第一波裁员潮基本过去，房地产、互联网、民营企业、外资等新一轮裁员计划暂时并未开启，房地产、互联网等行业政策在转暖，大家对于经济形势的预期在转好，但预期兑现需要一定时间周期。经过2022年的极端时刻，企业发展预期发生了变化，外延式转为内生式，高质量发展，提质增效，降本增效在下一个经济的景气周期来临之前，将是持续性话题。降本增效将会是企业关注的核心，所以人力资源工作也应该跟着整个企业主线去往前推进，降本增效是在当下的经济周期里面人力资源管理的第一要务。降本增效将成为23年的年度工作主线。这条主线，在做所有工作时都要去思考。2022年人工成本花在什么地方？有没有可以节约的空间？2023年要干什么事？需要多少人？需要多少钱？具体说，招人的时候，哪些人不应该招，哪些人应该招，招人的时间节奏如何安排，现在的人才成本如何分配等等。HR降本增效时，最基本的出发点就是要把公司的钱、老板的钱当成自己的钱来去想问题。假设自己就是这家公司的老板，今年应该拿出多少钱作为人工成本？已经确定下的人工成本预算，怎么样起到最好的作用和价值？具备这样视角的HR，才是一个合格的HR。值得注意的是，很多人力资源从业者在效能方面有些误区。他们会把视角落在如何减少人员上，而非成本如何降低、营收如何提高。但其实缩编只是降本的一种手段，而非目的。降本更主要体现为不要浪费、不要乱花钱、不要花不应该花的钱。但降本，坚决不能制约企业发展，要有投资性思维，改投的仍然要坚持投、果断投、加大投。所以，如果仅仅把降本增效理解成控制编制，那其实进入了一个误区。在下一个经济景气周期来临之前，降本增效将是HR持续性话题。在降本增效里，效能提升很重要。要谨记，站在老板的视角去做人力资源管理，所有的人力资源管理工作，一定要把公司的钱当做自己的钱，要学会“一分钱掰开两瓣花”，这样才能真正干好降本增效。过去学界、企业界、HR和管理者们，一直谈强化人力资源管理职能。什么叫人力资源管理的职能？就是从人力资源部的视角所提出的管理职能，实际上还是人力资源从业者的观念延伸。抛开已有的惯性认知，企业现行的人力资源管理措施，真的再给企业创造价值么？并不见得。为什么业务部门会说“搞人力资源的，你们不干事就是对我最大的帮助”，甚至有人开玩笑说“干人事的不干人事”。为什么会有这样的背后吐槽呢？因为业务部门管理者认为人力资源部并没有创造价值，尽管从人力资源职能的视角干了很多，HR认为很辛苦。所以，2023年，再去开展人力资源管理实践时，思维和视角一定要有大转变。人力资源管理职能真正地要转向人力资源管理功能，人力资源管理要从职能主义转向功能主义。什么叫人力资源管理职能呢？就是作为HR要履行职责，招聘必须要履行相应职责，考核必须要强制分布，背后并未考虑是否合适。什么叫人力资源管理功能呢？就是在业务发展的过程当中，业务和人才需要人力资源管理提供什么样的手段、需要创造什么价值、需要做什么样的事情？业务需要、创造价值、劳有所得，在位且有为，这就是人力资源管理的功能主义。很多HR陷入了专业陷阱。具体来说，就是看了那么多书，学了很多东西，始终想要把知识用在实践中。脑子里面有榔头时，看业务部门哪里都是钉子，要用人力资源的工具方法，去帮助、约束、激励业务部门：A部门没有薪酬分配规则，B部门完全是定性考核，没有量化指标······一定要按照科班的严谨的方式去改变，但是这种改变一定是正确的吗？给大家分享一个关于绩效考核的亲身经历。某航天研究院，员工1000多个人都是高知博士，在考核时，用的是最传统方式——排序法。管理者说，我们一个部门里面20多个人，我和副职把20多个人按照一些维度（比如说工作的成果、态度、质量、辛苦度等等）排序，然后班子成员一起沟通，达成共识就直接在部门内部开会并公示，排名靠前的比最后一名的员工，绩效工资能够差到两倍以上。他们完全不按绩效管理套路出牌，但是很有效，并且所有人都接受。我问那有没有人吐槽呢？管理者说，没有，我们的人才事业心都特别强，只要这个排序是公允的，就没人有意见。此外，据他介绍，反而是有一些其他部门非得要搞KPI、搞量化考核，推崇数据至上，结果员工“唯考核论”，考核什么，就做什么，不管是否创造价值，到最后，虽然考核结果都很好，但是并没有带来任何实际工作产出。这个案例给我带来非常大的触动。过去在谈绩效考核时，一直在谈要做量化考核，排序法是老套的、落伍的，是要淘汰掉的。但是在这个场景里面，你会发现排序法是最有效的。这就是我们讲的功能主义。2023年，人力资源管理实践中，一定不要用管控视角了，也不要用职能视角，要转变成功能视角。存在不再是合理，创造价值、有用、有效、有结果、大家认可接受才是合理。人力资源管理升级不能盲目追潮流，要追求性价比。我们有一个客户，公司总共只有大概三四百个人，老板不知道听了哪个商学院的课程，要人力资源总监上三支柱。人力资源总监说我们人这么少，为什么要上三支柱？其实不只这一个老板，这种跟着人力资源管理的潮流去推进落实，我们见过很多。三支柱出来，去关注三支柱，也不看自己的企业场景、文化、基因的基础到底合不合适。合伙人制度出来，就要去构建事业合伙人。但是一阵风过去，机制给企业发展带来了变化吗？包括OD、数字化，也一样。所以不要再去盲目追求潮流，追求那么多潮流，内部管理还是一团乱麻，没有带来任何价值。其实潮流本身也是基于规律，基于常识。追潮流的时候，为什么不去追求潮流背后的底层逻辑呢？要尊重常识，什么是人力资源管理的常识？就是选好人，激励好人，激活好人，让人才充满激情，干事创业，创造价值，合理地评价价值，科学地分配价值，每个人都有事干，每个人都有钱拿，每个人都贡献了自己的力量，每个人也都有成长。这就是人力资源管理最基本的道理，企业人力资源管理实践应该围绕这些基本道理去开展，把这些常识都做到位。守正才能够创新，守正才能够出奇。数字化是一种趋势。数字化一定会替代掉很多传统的知识性工作，如果把知识工作者也分为创造性工作和执行性工作，那么一般创造性及以下的工作极大概率会被数字化替代。现在最火的chatGPT能够自己搜索，自己生成文章，他生成的论文在教授看来已经能够达到本科或研究生课程论文标准。数字化是趋势，但数字化不是所有企业的趋势。有钱、有规模、有基因的做数字化才行。所以在追求数字化改革过程中，要想清楚到底要不要做数字化？到底要做数字化做到什么样的程度？可以以自己的企业里面的载体去衡量一下，有钱、有规模、有基因的可以做，有钱、有规模、没有基因也不行。举例来说，一个完全传统的企业，老板和员工是传统思维，管理也是传统风格，光有钱有规模，只能上一些信息化，接不住数字化的价值。所以如果不去根据自己的特点去选择去适配，去做数字化，其实就是浪费钱。
本文摘自互联网
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