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人力资源管理软件职场干货:2023年人力资源管理实践趋势展望1

发布于 2023-2-16 10:11:33   阅读次数:


又是一年开年时,小米成立了集团人力资源委员会,各家企业都想要通过人才体制机制创新提升企业核心竞争力,当然,也有很多企业有困惑,每年的经济形式和行业环境都在发生变化,人力资源管理实践应该如何变?

站在2023年的起点,我们一起想想,新的一年,人力资源管理实践的趋势是什么?我们应该如何让企业人力资源管理实践推动业务发展?接下来同大家分享2023年关于人力资源管理实践趋势方面的十个展望,希望对各位日常工作有所帮助。
01

疫情防控常态化


疫情终将过去,但是疫情并未过去,第一波疫情感染形成了阶段性群体免疫,尤其在北京,现在大街小巷上摩肩接踵的全是人,专家预计的第二波“春节”感染潮,并未来临,但是我们还是要警惕,现在的“幸福时光”应该不是常态,新冠病毒可能并未走远,还会卷土重来,所以在疫情防控上,我们不能过于自信,3-5月份,最晚5-7月份,可能还要面临第二次疫情潮。

海外目前已经经历了4次大的疫情感染潮,像日本、美国已经扩展到第八波、第九波疫情潮。而且,日本人本身比较注重个人防护,平时的日常感冒,都会带好口罩,避免传播,美国呢,地广人稀,反观我们,地域辽阔但局部人群密度高,第一波疫情的传染速度显著超出了所有人的预料,所以,我们还是要注重防护,关于疫情,先观察半年,在半年里,疫情防控常态化要做好,半年以后,无论有没有第二波,形势明朗后,再去讨论下一步疫情策略,会更加有效。

目前,国家层面已经放开了疫情防控。国家层面放开以后,压力则转移到了企业层面。举例来说,如果一家制造业的员工出现了感染,是让他继续上班还是不让他上班呢?如果让他继续上班,他就可能会带来一个很大范围的传播,可能一条产线上的工人会全部被感染。但现在国家政策又已经放开了,我们也不能强制让他不上班。所以这个时候企业反而是很难去抉择的。因此,国家层面放开以后,并不代表新冠就此过去,反而很多防疫的压力转移到了企业和个人身上。

作为人力资源从业者,我们要做好最基本的应对之策。体温检测、消毒通风、疫苗接种要做好,口罩、必备药品、医疗器械要储备好。

02

降本增效成为年度工作主线


形式确实有所好转,第一波裁员潮基本过去,房地产、互联网、民营企业、外资等新一轮裁员计划暂时并未开启,房地产、互联网等行业政策在转暖,大家对于经济形势的预期在转好,但预期兑现需要一定时间周期。

经过2022年的极端时刻,企业发展预期发生了变化,外延式转为内生式,高质量发展,提质增效,降本增效在下一个经济的景气周期来临之前,将是持续性话题。

降本增效将会是企业关注的核心,所以人力资源工作也应该跟着整个企业主线去往前推进,降本增效是在当下的经济周期里面人力资源管理的第一要务。

降本增效将成为23年的年度工作主线。这条主线,在做所有工作时都要去思考。2022年人工成本花在什么地方?有没有可以节约的空间?2023年要干什么事?需要多少人?需要多少钱?具体说,招人的时候,哪些人不应该招,哪些人应该招,招人的时间节奏如何安排,现在的人才成本如何分配等等。


HR降本增效时,最基本的出发点就是要把公司的钱、老板的钱当成自己的钱来去想问题。假设自己就是这家公司的老板,今年应该拿出多少钱作为人工成本?已经确定下的人工成本预算,怎么样起到最好的作用和价值?具备这样视角的HR,才是一个合格的HR。

值得注意的是,很多人力资源从业者在效能方面有些误区。他们会把视角落在如何减少人员上,而非成本如何降低、营收如何提高。但其实缩编只是降本的一种手段,而非目的。降本更主要体现为不要浪费、不要乱花钱、不要花不应该花的钱。但降本,坚决不能制约企业发展,要有投资性思维,改投的仍然要坚持投、果断投、加大投。所以,如果仅仅把降本增效理解成控制编制,那其实进入了一个误区。

在下一个经济景气周期来临之前,降本增效将是HR持续性话题。在降本增效里,效能提升很重要。

要谨记,站在老板的视角去做人力资源管理,所有的人力资源管理工作,一定要把公司的钱当做自己的钱,要学会“一分钱掰开两瓣花”,这样才能真正干好降本增效。

03

人力资源管理产品化


过去学界、企业界、HR和管理者们,一直谈强化人力资源管理职能。什么叫人力资源管理的职能?就是从人力资源部的视角所提出的管理职能,实际上还是人力资源从业者的观念延伸。

抛开已有的惯性认知,企业现行的人力资源管理措施,真的再给企业创造价值么?并不见得。为什么业务部门会说“搞人力资源的,你们不干事就是对我最大的帮助”,甚至有人开玩笑说“干人事的不干人事”。

为什么会有这样的背后吐槽呢?因为业务部门管理者认为人力资源部并没有创造价值,尽管从人力资源职能的视角干了很多,HR认为很辛苦。

所以,2023年,再去开展人力资源管理实践时,思维和视角一定要有大转变。人力资源管理职能真正地要转向人力资源管理功能,人力资源管理要从职能主义转向功能主义。

什么叫人力资源管理职能呢?就是作为HR要履行职责,招聘必须要履行相应职责,考核必须要强制分布,背后并未考虑是否合适。什么叫人力资源管理功能呢?就是在业务发展的过程当中,业务和人才需要人力资源管理提供什么样的手段、需要创造什么价值、需要做什么样的事情?业务需要、创造价值、劳有所得,在位且有为,这就是人力资源管理的功能主义。

很多HR陷入了专业陷阱。具体来说,就是看了那么多书,学了很多东西,始终想要把知识用在实践中。脑子里面有榔头时,看业务部门哪里都是钉子,要用人力资源的工具方法,去帮助、约束、激励业务部门:A部门没有薪酬分配规则,B部门完全是定性考核,没有量化指标······一定要按照科班的严谨的方式去改变,但是这种改变一定是正确的吗?


给大家分享一个关于绩效考核的亲身经历。某航天研究院,员工1000多个人都是高知博士,在考核时,用的是最传统方式——排序法。管理者说,我们一个部门里面20多个人,我和副职把20多个人按照一些维度(比如说工作的成果、态度、质量、辛苦度等等)排序,然后班子成员一起沟通,达成共识就直接在部门内部开会并公示,排名靠前的比最后一名的员工,绩效工资能够差到两倍以上。他们完全不按绩效管理套路出牌,但是很有效,并且所有人都接受。我问那有没有人吐槽呢?管理者说,没有,我们的人才事业心都特别强,只要这个排序是公允的,就没人有意见。此外,据他介绍,反而是有一些其他部门非得要搞KPI、搞量化考核,推崇数据至上,结果员工“唯考核论”,考核什么,就做什么,不管是否创造价值,到最后,虽然考核结果都很好,但是并没有带来任何实际工作产出。

这个案例给我带来非常大的触动。过去在谈绩效考核时,一直在谈要做量化考核,排序法是老套的、落伍的,是要淘汰掉的。但是在这个场景里面,你会发现排序法是最有效的。这就是我们讲的功能主义。

2023年,人力资源管理实践中,一定不要用管控视角了,也不要用职能视角,要转变成功能视角。存在不再是合理,创造价值、有用、有效、有结果、大家认可接受才是合理。

人力资源管理升级不能盲目追潮流,要追求性价比。我们有一个客户,公司总共只有大概三四百个人,老板不知道听了哪个商学院的课程,要人力资源总监上三支柱。人力资源总监说我们人这么少,为什么要上三支柱?

其实不只这一个老板,这种跟着人力资源管理的潮流去推进落实,我们见过很多。三支柱出来,去关注三支柱,也不看自己的企业场景、文化、基因的基础到底合不合适。合伙人制度出来,就要去构建事业合伙人。但是一阵风过去,机制给企业发展带来了变化吗?

包括OD、数字化,也一样。所以不要再去盲目追求潮流,追求那么多潮流,内部管理还是一团乱麻,没有带来任何价值。

其实潮流本身也是基于规律,基于常识。追潮流的时候,为什么不去追求潮流背后的底层逻辑呢?要尊重常识,什么是人力资源管理的常识?就是选好人,激励好人,激活好人,让人才充满激情,干事创业,创造价值,合理地评价价值,科学地分配价值,每个人都有事干,每个人都有钱拿,每个人都贡献了自己的力量,每个人也都有成长。这就是人力资源管理最基本的道理,企业人力资源管理实践应该围绕这些基本道理去开展,把这些常识都做到位。守正才能够创新,守正才能够出奇。

数字化是一种趋势。数字化一定会替代掉很多传统的知识性工作,如果把知识工作者也分为创造性工作和执行性工作,那么一般创造性及以下的工作极大概率会被数字化替代。现在最火的chatGPT能够自己搜索,自己生成文章,他生成的论文在教授看来已经能够达到本科或研究生课程论文标准。数字化是趋势,但数字化不是所有企业的趋势。有钱、有规模、有基因的做数字化才行。所以在追求数字化改革过程中,要想清楚到底要不要做数字化?到底要做数字化做到什么样的程度?可以以自己的企业里面的载体去衡量一下,有钱、有规模、有基因的可以做,有钱、有规模、没有基因也不行。举例来说,一个完全传统的企业,老板和员工是传统思维,管理也是传统风格,光有钱有规模,只能上一些信息化,接不住数字化的价值。所以如果不去根据自己的特点去选择去适配,去做数字化,其实就是浪费钱。

本文摘自互联网

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