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人力资源管理软件职场干货:人力资源体系的基本模型2

发布于 2023-1-13 9:55:24   阅读次数:


       这就需要我们认真关注以下这八个交点了,因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。

  八个交点

  1. 人员管理――招聘:

  人员管理自然是研究人的,当它遇上招聘时,产生的就是人员侧评技术。人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作,主要涉及心理学领域。其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块,即通过什么流程既能更有效地筛选候选人,又同时节约人员、时间和经费成本,以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质,包括知识、技能、个性、意识等。

  2. 岗位管理――招聘:

  岗位管理是研究岗位特征的,体现在招聘上,即岗位的任职资格要求。岗位的任职资格应该源于岗位职责,理想状态是,岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现,而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求。

  对于很多企业来说,最突出的毛病就是过于追求人才的高素质,却忽视了对岗位的切合度。所以只有真正基于岗位需求的招聘,才是合理有效的。 另外,当人员通过招聘在岗位间流动时,就产生了人力资源管理中一个重要环节――轮岗。

  3. 人员管理――培训:

  如果我们基于人员的自身需求设计培训,则主要目的是满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要,此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律,以提升企业的整体工作水平。

  另外,人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理,通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控,在有些企业,还专门建立了“人力资源池”,以时刻掌握企业后备人才的动态情报。

  4. 岗位管理――培训:

  如果我们基于岗位业务的需求设计培训,则主要是满足岗位胜任及岗位业务发展的需要,此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征,以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展。

  另外,当人员在岗位间流动产生的培训,可谓之转岗培训,这也是内部招聘/轮岗过程中重要组成部分。

  5. 人员管理――考核:

  就考核的内容上说,基本分为对人的考核和对工作的考核,其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。

  由此可知,要做好人员考核,至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手,尤其是对人的基本特质和能力特征的研究。企业在实施干部选拔时,或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时,往往更多地用到这类考核。

  6. 岗位管理――考核:

  所谓对工作的考核,在很多时候体现为业绩考核。在岗位管理体系里,最重要的组成部分就是岗位的职责说明,而所谓业绩,就是员工对所承担职责的完成程度。

  所以要做好业绩考核,首先需明确各岗位的职责,不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式,达不到将考核作为管理工具的效果。

  7. 人员管理――薪酬:

  对于薪酬体系而言,基本上也可分为因人而设和因岗而设两类习题。基于人员管理的薪酬结构,通常会被设计成能力资格体系,在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。在这样的体系里,更多考虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素,并以数字符号建立起职级体系,以此作为员工成长阶梯的标志。

  换而言之,就是根据人的价值大小确定薪资水平,而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是,一个人的能力一旦达到一定水平,或者说某种境界,无论担任什么工作,都能发挥出相应水平的作用。

  纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备,一般能获得内部平衡上的稳定,对于员工的职涯发展也有一定的指导价值,但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。

  8. 岗位管理――薪酬:

  基于岗位管理的薪酬结构,通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里,主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估,(目前有很多这类评估工具),也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平,而淡化人自身能力大小的因素。

  该体系的基本假设是,无论能力水平如何,只要承担的工作是相对固定的,那么对企业所产生的价值就是相对固定的,企业只能根据员工创造的价值支付薪水。

  实施这类体系时,除进行内部的岗位价值评估外,还有必要进行市场薪资调查,以确定本企业的薪资水平基本线,必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整,以保全企业关键人才。

本文摘自互联网

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