人力资源管理软件职场干货：人力资源体系的基本模型2
发布于 2023-1-13 9:55:24 阅读次数：
这就需要我们认真关注以下这八个交点了，因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。
八个交点
1. 人员管理――招聘：
人员管理自然是研究人的，当它遇上招聘时，产生的就是人员侧评技术。人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作，主要涉及心理学领域。其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块，即通过什么流程既能更有效地筛选候选人，又同时节约人员、时间和经费成本，以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质，包括知识、技能、个性、意识等。
2. 岗位管理――招聘：
岗位管理是研究岗位特征的，体现在招聘上，即岗位的任职资格要求。岗位的任职资格应该源于岗位职责，理想状态是，岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现，而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求。
对于很多企业来说，最突出的毛病就是过于追求人才的高素质，却忽视了对岗位的切合度。所以只有真正基于岗位需求的招聘，才是合理有效的。 另外，当人员通过招聘在岗位间流动时，就产生了人力资源管理中一个重要环节――轮岗。
3. 人员管理――培训：
如果我们基于人员的自身需求设计培训，则主要目的是满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要，此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律，以提升企业的整体工作水平。
另外，人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理，通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控，在有些企业，还专门建立了“人力资源池”，以时刻掌握企业后备人才的动态情报。
4. 岗位管理――培训：
如果我们基于岗位业务的需求设计培训，则主要是满足岗位胜任及岗位业务发展的需要，此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征，以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展。
另外，当人员在岗位间流动产生的培训，可谓之转岗培训，这也是内部招聘/轮岗过程中重要组成部分。
5. 人员管理――考核：
就考核的内容上说，基本分为对人的考核和对工作的考核，其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。
由此可知，要做好人员考核，至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手，尤其是对人的基本特质和能力特征的研究。企业在实施干部选拔时，或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时，往往更多地用到这类考核。
6. 岗位管理――考核：
所谓对工作的考核，在很多时候体现为业绩考核。在岗位管理体系里，最重要的组成部分就是岗位的职责说明，而所谓业绩，就是员工对所承担职责的完成程度。
所以要做好业绩考核，首先需明确各岗位的职责，不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式，达不到将考核作为管理工具的效果。
7. 人员管理――薪酬：
对于薪酬体系而言，基本上也可分为因人而设和因岗而设两类习题。基于人员管理的薪酬结构，通常会被设计成能力资格体系，在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。在这样的体系里，更多考虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素，并以数字符号建立起职级体系，以此作为员工成长阶梯的标志。
换而言之，就是根据人的价值大小确定薪资水平，而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是，一个人的能力一旦达到一定水平，或者说某种境界，无论担任什么工作，都能发挥出相应水平的作用。
纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备，一般能获得内部平衡上的稳定，对于员工的职涯发展也有一定的指导价值，但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。
8. 岗位管理――薪酬：
基于岗位管理的薪酬结构，通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里，主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估，(目前有很多这类评估工具)，也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平，而淡化人自身能力大小的因素。
该体系的基本假设是，无论能力水平如何，只要承担的工作是相对固定的，那么对企业所产生的价值就是相对固定的，企业只能根据员工创造的价值支付薪水。
实施这类体系时，除进行内部的岗位价值评估外，还有必要进行市场薪资调查，以确定本企业的薪资水平基本线，必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整，以保全企业关键人才。
本文摘自互联网
八个交点
1. 人员管理――招聘：
人员管理自然是研究人的，当它遇上招聘时，产生的就是人员侧评技术。人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作，主要涉及心理学领域。其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块，即通过什么流程既能更有效地筛选候选人，又同时节约人员、时间和经费成本，以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质，包括知识、技能、个性、意识等。
2. 岗位管理――招聘：
岗位管理是研究岗位特征的，体现在招聘上，即岗位的任职资格要求。岗位的任职资格应该源于岗位职责，理想状态是，岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现，而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求。
对于很多企业来说，最突出的毛病就是过于追求人才的高素质，却忽视了对岗位的切合度。所以只有真正基于岗位需求的招聘，才是合理有效的。 另外，当人员通过招聘在岗位间流动时，就产生了人力资源管理中一个重要环节――轮岗。
3. 人员管理――培训：
如果我们基于人员的自身需求设计培训，则主要目的是满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要，此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律，以提升企业的整体工作水平。
另外，人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理，通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控，在有些企业，还专门建立了“人力资源池”，以时刻掌握企业后备人才的动态情报。
4. 岗位管理――培训：
如果我们基于岗位业务的需求设计培训，则主要是满足岗位胜任及岗位业务发展的需要，此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征，以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展。
另外，当人员在岗位间流动产生的培训，可谓之转岗培训，这也是内部招聘/轮岗过程中重要组成部分。
5. 人员管理――考核：
就考核的内容上说，基本分为对人的考核和对工作的考核，其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。
由此可知，要做好人员考核，至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手，尤其是对人的基本特质和能力特征的研究。企业在实施干部选拔时，或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时，往往更多地用到这类考核。
6. 岗位管理――考核：
所谓对工作的考核，在很多时候体现为业绩考核。在岗位管理体系里，最重要的组成部分就是岗位的职责说明，而所谓业绩，就是员工对所承担职责的完成程度。
所以要做好业绩考核，首先需明确各岗位的职责，不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式，达不到将考核作为管理工具的效果。
7. 人员管理――薪酬：
对于薪酬体系而言，基本上也可分为因人而设和因岗而设两类习题。基于人员管理的薪酬结构，通常会被设计成能力资格体系，在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。在这样的体系里，更多考虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素，并以数字符号建立起职级体系，以此作为员工成长阶梯的标志。
换而言之，就是根据人的价值大小确定薪资水平，而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是，一个人的能力一旦达到一定水平，或者说某种境界，无论担任什么工作，都能发挥出相应水平的作用。
纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备，一般能获得内部平衡上的稳定，对于员工的职涯发展也有一定的指导价值，但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。
8. 岗位管理――薪酬：
基于岗位管理的薪酬结构，通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里，主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估，(目前有很多这类评估工具)，也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平，而淡化人自身能力大小的因素。
该体系的基本假设是，无论能力水平如何，只要承担的工作是相对固定的，那么对企业所产生的价值就是相对固定的，企业只能根据员工创造的价值支付薪水。
实施这类体系时，除进行内部的岗位价值评估外，还有必要进行市场薪资调查，以确定本企业的薪资水平基本线，必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整，以保全企业关键人才。
本文摘自互联网
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