集团本级的HR自身人力资源管理工作应接不暇，无法顾及下属成员公司HR的工作培训和提升；而成员公司普遍由综合办负责本单位的人力资源管理工作，专职HR较少。由于基层单位人手不足，很容易造成总部管理不到位的局面（例如总部在发薪或进行其他人员统计时才获悉基层人事有新员工入职等）。

由于人员配置不充分，基层HR往往身兼数职，再加上业务流程不健全等原因，基层HR在进行招聘、入职、培训、离职等流程时，“业务由谁办理”“标准如何”“是否需要知会领导”等事务准则都不明确，会给公司带来潜在的用工风险。

由于缺乏有效的信息化手段，很多基层单位的业务办理、数据收集都是通过纸质进行，统计分析数据普遍采用事后录入的形式，数据的时效性、准确性较低，集团本级就连“数对人头发对钱”等基本数据都难以保障。

因此，在进行人力资源数字化建设时，管理者与企业HR需要先厘清企业人力资源的整体现状、明晰数字化建设的重点，进而对人力资源数字化转型的阶段与路径进行规划，才能实现人力资源数字化转型。