作者：Marc Effron，The Talent Strategy Group主席

为什么有些公司似乎总是拥有超过其公平份额的人才？为什么这些公司似乎能更快地培养出更好的人才？通过大量高素质人才来实现辉煌的财务业绩，这是一个令人羡慕的目标，但对于许多公司来说，这似乎也是无法实现的目标。尽管付出了多年的努力并投入了数十亿美元，但公司仍难以培养出维持强劲收入和盈利增长所需的高质量且有深度的人才。

我们知道这一点，因为我们多年来一直在世界上最大、最复杂的组织中工作并与之合作。许多组织都有积极的愿望，并在人才建设方面进行了大量投资，但收效甚微。我们的经验是，公司在这项工作中步履维艰，因为他们没有回答基本问题：领导者应该做些什么才能提高人才的质量和深度？

要回答这个问题，就意味着要从简单地劝告领导者进行指导、设定良好的目标和培养继任者，转变为施行一个具体的、实用的模型，以指导（和评估）领导者开展确切活动并取得成功。通过我们的经验、研究和对高绩效领导者的采访，我们确定了六个因素，同时认为这些因素区分了构建优秀人才的领导者。

让我们首先澄清一下 Talent6 不包含哪些要素。它不是一般的领导力模型。目前有数百种（大体相同的）领导力模型，描述一个人应该做什么才能成为一个优秀的企业员工。人才建设则不同。那些从事艰巨工作以客观评估并定期“评级”和“锻炼”其直接下属的人，可能并非是最受广泛欢迎的领导者。然而，他们会在高绩效者、高潜力者及其他渴望达到这一成就水平的人中受到欢迎。他们也将为组织的成功做出巨大的贡献。

正如 Talent6 标题所暗示的那样，我们认为有六个要素可以使人才建设型领导者与众不同。我们相信，这些要素与公司的人才质量和深度之间存在着强大而积极的关系。

我们通过最彻底、最严谨的人才研究得出了一个重要发现是，高绩效公司都拥有一个共同的人才思维。其高管团队相信，人才素质越高，成果越卓越。这些公司都制定了一致的人才管理方法，并由管理者明确负责执行。在公司层面，则通过人才理念予以实施。

在个人层面，这种思维意味着领导者真正相信高素质的人才会带来卓越的成果，并且他们会积极传播这种信念。有人可能认为，所有管理者都相信这一点。但事实并非如此，许多公司显然愿意雇佣充其量为中等素质的人才，这也证实了上述思维其实是相对罕见的。

在实践层面，这意味着管理者将寻找和培养优秀人才作为其业务议程的核心。他们会在整个组织范围内谈论人才，以及拥有优秀人才的重要性。在其月度会议或季度电话会议上，人才是一个常设议程话题。他们鼓励其同行分享这种思维，并让其团队对我们下面描述的人才建设行为负责。

人才布道者确保人才讨论不仅发生在他们的团队中，而且在其老板的领导团队中也频繁发生。“布道者”确保其对自己团队和同行团队中的所有人才都有深入的了解。其设定的标准是，人才应该与市场上所有类似报酬人才的 80% 相比具有优势。否则，就会促使其自身及其同事去提升组织的人才。

一位资深投资银行家直截了当地总结了他的人才管理方法，告诉我们，他在人才方面是一个“积极投资者”。他说，他每天都会回顾自己的投资组合，并选择在哪里增加和减少投资。他很清楚，如果其投资组合中存在一项投资，那就肯定是人才投资。任何投资都不是偶然的，如果预期的投资回报率随着时间的推移无法远远超过其风险，那么没有一项投资能持续下去。相比普通领导者，积极投资者会表现出两种不同的领导行为：

这种积极的投资方法可能看起来看起来很冷酷或经过算计，但这是您的组织管理公司其他资产的方式。他们不保留生产设备，因为它已经存在 20 年了，他们对它有着温暖的感情。他们不会为了“公平”而将营销预算平均分配给所有活动。

善于管理人才的领导者才是积极投资者，他们会定期审查其投资组合，并有意识地做出投资某些资产（提供经验、接触、分配）、剥离其他资产（下调人才职位、终止人才）并持有剩余资产（不改变投资水平）。

相比公司内外的其他领导者，人才加速管理者能更快地培养出更好的人才。她明白，利用大型的、具有挑战性的任务和有意义的体验，人才成长最快。因此，她让最有潜力的人才担任重要角色，并每天对其能力进行考验和延伸。她明确表示，她希望他们在各自的角色中能学到什么，并通过绩效表现和学习能力来衡量是否成功完成。

她能够确保始终积极地“培养”其最优秀的人才（参见人才生产线）。人才加速者愿意为人才下赌注。她会在领导者做好准备前一年就把他们安排到岗位上。志向远大的领导者愿意为其工作，因为他们知道在与其共事期间，他们会得到“额外的发展时间”。

人才加速者的一个特点是，他们会监测高潜力人才在其岗位上保留的时长。他们确保高潜力人才在岗位上有足够的时间来实现成长和学习，但在角色变得不那么具有挑战性之前就将其调走。这是一种激进的发展方法，她需要了解其人才的能力、潜力、零售商和目标。她可以整合这些知识来确定用正确的经验和正确的支持，以创造有吸引力、有挑战性、有成效的发展。

人才加速者可比其同行培养更多的人才，是组织优秀人才的净输出者。

这些领导者“崇拜”绩效，并将前五分之一的绩效作为其人才的预期标准。

潜力固然重要，但对于 Talent6 领导者来说，没有相应绩效的发展一文不值。与全球同行相比，绩效驱动者确保其直接下属在薪酬水平上处于“前五分之一”的绩效水平。他毫不避讳地表示，80% 的绩效是预期的绩效标准。

其直接下属之所以能取得这样的绩效，是因为他帮助他们设定了一些具有挑战性的大目标，将他们的绩效扩展到他们没有意识到自己可以实现的水平。去年的辉煌成就成为明年的基准。他不遗余力地提高每个周期的绩效标准，并定期根据更高的标准重新调整其团队。而且，如果其员工表现不佳，他将及时做出决定，招聘、调动或罢免领导者。

这些领导者会 24×7 全天候寻找人才。作为人才发掘者，Talent6 的领导者不断审视自己的组织及其他组织，以寻找优秀和多样化的人才。他们与公司各部门和各地区最具潜力的领导者会面，以了解情况并根据当前团队对其进行调整。他们对这些领导者的意图、管理风格以及未来可能存在的机会保持透明开放。他们利用人才评审作为了解同行直接下属的机会，并评估同行发现潜力人才的能力。

人才发掘者在其职能部门与顶级猎头公司建立了牢固的关系。他们要求这些公司向其介绍他们在最近的搜索中发现的最具潜力的人才。他们与这些领导者一起喝咖啡或吃饭，从个人和业务层面了解他们。他们会定期参加其职能部门的外部会议或聚会，制定具体的会议议程并评估相关人才。通过这些活动，他们创建了一个正式跟踪的“外部工作台”，并积极管理与该工作台上的领导者的关系。

人才发掘者在内部和外部拥有大量人才，因此他们很少有“空位”。他们行动迅速，很容易用高素质的人才填补空缺职位。

直率、直接、坦率——请选择您最喜欢的形容词。透明指导者知道，快速、准确和诚实的指导可以减少学习周期，从而加速发展。他们的团队成员每天或每周都会收到其明确信息，告诉他们哪些工作做得好，哪些做得不好，以及他们可以做些什么不同的事情。他们可能使用前馈或反馈，但他们要确保收到消息。

他们把团队的进步视为一段旅程，而不是终点，并确保旅程永无止境。在团队成员实现当前的发展目标后，他们会确定并指导下一个目标。他们对自己直接下属的改进能力持乐观和鼓励的态度，并对其改进能力设定明确的期望。

他们的团队并不总是喜欢他们听到的信息，但他们认识到——无论是现在还是将来——他们所收到的信息具有宝贵价值。

这些能力似乎不切实际，但任何公司的每位领导者都可以学习。首先是向您的领导者介绍 Talent6 模型，并让其有机会练习并获得有关这些行为的反馈。为此，我们建议举办结构合理的开发课程，他们可以从中学习、进行角色扮演并制定个人和团队行动计划。

更重要的是——领导者必须承担起参与这些行为的责任。我们相信，实现这一目标的最佳方法是在评估领导者素质时，将这一模型纳入人才评审。领导者在 Talent6 每个要素上的相对优势，为其支持组织发展的能力提供了宝贵的见解。领导者应该明白，其职业发展速度将取决于其在这些方面的能力。

Talent6 定义了领导者如何管理人才的明确标准，以确保组织拥有超过其公平份额的最优质人才。要做到这一点，需要努力、实践，并强调这些行为对领导者的成功至关重要。更重要的是，它要求执行团队真正相信，更高素质的人才可以带来更好的业务成果。如果他们相信，那么除了促使管理者提升培养优秀人才的能力外，别无他选。