人力资源管理软件干货分享：穆胜：任正非给中国企业敲响了警钟合协,人力资源软件首选品牌

发布于 2022-9-30 9:34:07 阅读次数：

华为内部论坛心声社区上线了一篇任正非的文章，名为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。文中，任正非不断提及公司面临的种种困难，并对未来的经营方向做出了颇为果决的指示。诸多观点值得解读：

“未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期”“2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领”“生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再以销售收入为目标”。

这几个观点是对于华为未来很长一段时间的定调，说明其发展姿势从过去的“进攻为主、带动防守”，转移到“防守为主、带动进攻”。进攻看什么指标？规模！规模大了可以获得诸多机会，可以掩盖很多问题。防守看什么指标？效能（Efficiency）！效能高了才是精实增长，才能屏息呼吸，高质量地活下去。

“每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你的粮食包里扣除”。

不仅在业绩产出上聚焦现金流和真实利润，在投入上也强调与产出的联动考核，对于效能的强烈关注呼之欲出。其实，华为很早就关注到人效。例如，在其消费者BG里，薪酬包的主干部分采用了“节约归己”的原则，来激励人效提升。这有点像我们人效管理体系中的“人效包干”模式，只不过没有我们反向设定的惩罚性扣减条款罢了。

按照任正非上述说法，可以推断两点：其一，接下来的“财效包干”估计已经提上了日程；其二，惩罚性扣减条款必然强势落地。未来的华为，将是人效和财效管理双轨并行。

“ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，挂在上面搭车的项目都要摘出来”。

在当前的形式下，收缩是必然的。但收缩到什么地方？任正非选择的是自己核心竞争力支撑的市场空间。说白了，没有经过市场洗礼、没有核心竞争力支撑的规模，全都是泡沫。

不仅如此，任正非还提到了华为云、数字能源、智能企业等业务，思路都是收缩战线，减少投入，守住核心竞争力的部分，再连接合作者形成生态闭环，不再贪大求全。对比多年前的“贾野子”、近几年的“许皮带”和“张交杯”，属实是现实了很多。

“全公司都要有效使用预算，不能盲目将一切项目关闭，节约出来的人力压到前线去”“把人力物力集中到主航道来”“富裕人员调整到战略预备队，再把他们组合到合理岗位上去抢粮食”“把原来啃骨头的人员调去啃肥肉”。

仔细分析，华为并不是全面撤退，而是有进有退。“退”的是没有把握的市场，而结余出来的兵力“进”了有把握的主航道。可以说，这是华为“饱和攻击”战略思路的体现。当然，这也体现出华为对于主航道市场容量的十足信心。

试想，如果按照主航道的人效水平再进行一轮的人员投入，产出的业绩必定相当喜人，显然也将增加华为在未来一段时间的生存底气。请记住，主航道是黑土地，市场需求和企业的核心竞争力都得到过验证，模型稳定，人效可控。

“夯实责任，奖金升职升级与经营结果挂钩，将寒气传递到每个人”“不能创造价值的业务，就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去”。

这里，任正非对于薪酬体系的理解是比较透彻的。

一方面，基本工资由职位决定，职位由员工的优秀程度决定。即使在困难时期，员工真的表现优秀，也应该升职升级加薪，这是维护组织健康的必须。

另一方面，奖金由员工实际为公司创造的价值决定，这个价值在每个时期的定义应该是不同的。当前，华为鼓励现金流和利润，这两者就将很大程度决定奖金多少。任正非认为应该拉大分配差距，传递价值导向，甚至认为应该“敢于不发奖金”。

这就是我一直主张的“客户付薪”，只有如此才能让员工感同身受，与企业风雨同舟。说直白点，“钱在哪里，心在哪里”。华为在这个方面有若干实践，如项目式激励等。但如果我们要求苛刻点，以我当前掌握到的信息，这种从客户向员工传递寒气的“激励机制”还是不够通畅，未来应该继续深化打通。

“我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，也要延伸到产品线”。

所有以客户为中心的企业，必然有反向考核机制，接触客户的人员和部门必然拥有强势的考核权。以我的经验，这主要涉及两方面调整：

一是调整组织结构，如重新划分职责边界、重组汇报线、设计人员拆借机制等。大多企业高喊无边界组织，但哪有几个字这么简单？

二是调整激励机制，如应该说清楚前台和中台（原文中提及的“产品线”）、后台（原文中提及的“机关服务组织”）如何进行激励分享，这就涉及到三台之间的映射、嵌套、互锁等激励设计，可以说也是一道难题。

本文摘自互联网

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