我之所以将之称为“修炼”，是因为领导力并非可以轻易学成。领导力是长期、艰苦的修炼，而非读几本书、参加几场培训就能获得。领导力是修炼，这也是领导力大师们的共识。

伯恩斯在其名著《领导力》的扉页上，引用了毛泽东的一段话：

要联系群众，就要按照群众的需要和自愿发起……这里有两条原则：一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里幻想出来的需要；另一条是群众自愿的需要，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。

伯恩斯对领导力的一大贡献，是把领导者与追随者的关系，作为研究领导力的主线。伯恩斯之后的西方领导力大师，也都注意到了密切联系群众的重要性。

首先，领导者要认识到：领导力是一种关系。

库泽斯说：“领导力是一种关系。如果人们对领导者有更正面的感受，他们就更可能发挥出更高水准的绩效。”

因此，领导者要尽量使群众喜欢自己：

领导者经常要做出其他人不同意和不喜欢的决定，但这并不意味着我们非得以「让人不喜欢的方式」来做这样的决策，或采取样的行动。

我们可以注意「做」的方式，使得到了最后，在从“不喜欢”到“喜欢”的尺度上，他们仍然喜欢作为领导者的我们。我们以能够「让他们喜欢我们的方式」去做。

其次，密切联系群众，还要求领导者要能够从群众那里听到真话。

欧洲工商管理学院教授曼弗雷德·弗里斯和中国历史学家许倬云，都不约而同地建议领导者身边，要有莎士比亚剧作《李尔王》中「小丑」的角色。

弗里斯说：“当然，这是理想化的说法，并不太现实；因为小丑的戏份，往往持续不到剧终。但是，如果能有一个核心圈子，或一个人际网络，作为测试现实的回音壁，告诉高管们事物的本来面目，那肯定不错。”

弗里斯建议，企业高管们可以聘请领导力教练来承担这个角色。

领导者与其等待其他人来告诉自己真话，不如主动去寻求真话。因此，对于领导者来说，提问比倾听更重要。

吉姆·柯林斯发现：那些带领自己的组织实现了“从平庸到卓越”飞跃的“第五级领导者”，他们真正的技能是「问正确的问题」。因为你在问许多问题的时候，也获得许多真知灼见。我们注意到第五级领导者问许多问题，他们是非常苏格拉底式的。

密切联系群众的一个重要成果，是建立“共享愿景”。

库泽斯指出：“领导力是关于「共享的理想」，不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者代表一群人或者有着一套原则的一项事业，而非只是代表自己。”

「讲故事」，在领导力中的作用越来越被重视。著名心理学家霍华德·加德纳认为：讲故事是领导者的主要工具。而领导者在讲故事上，有两个主要挑战：

第一、创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉，只会消失在人们已经拥有的故事中。

第二、领导者讲述的故事，要在他的生活和行为方式中得到体现。

讲故事的一个关键，是要让听众建立认同、产生共鸣，或者用加德纳的话说：

「故事中要有一面镜子，使得听众可以与之认同。比尔·克林顿是我听过的最好演讲者。他身处在有数千人的房间中，却能给人一种他知道每个人的感觉。如果他说了一些话使得某些人不自在，他能马上感觉到，立即调整自己的故事，使人们能够重新产生共鸣。」

在加德纳的启发下，蒂奇总结了三种重要的领导力故事模型：

1、“我是谁”的故事，像甘地那样的人，对自己的人生有个叙事。

2、“我们是谁”的故事，是关于我们如何团结在一起，如果是更大的事物的一部分。

3、“我们向何处去”的故事，就像“我们要穿过那条河流”或者“我们要翻过那座高山”。