人力资源管理软件职场干货分享：靠谱的团队千篇一律，不靠谱的团队各掉各的链子
发布于 2022-9-27 10:08:50 阅读次数：
导读：
我们每个人对于“团队”应该都不陌生。从小的方面讲，家庭、班级、亲戚都是团队；从大的方面讲，公司、组织、国家也都是团队。
进入社会后，我们最常接触的团队，应该就是公司里的团队。比如某部门、某小组、某项目团队。
但是，并不是每个“多人群体”都能称之为“团队”。团队是有标准的，也有它的内在规则和行为方式。
有这么一句话：没有完美的个人，只有完美的团队。
因为，一个人再怎么优秀，终究有力所不能及的时候。而团队，则可以互补长短，完成很多不可能完成的任务。但是，一群人在一起，未必就是团队，也可能是个“伪团队”，是发挥不了集体的作用的。雷军在创立小米初期，一直为找不到优秀的设计人才苦恼。当时，洪锋给雷军推荐了自己的好友刘德。彼时，刘德在美国有着优渥的工作，安逸的生活，如果加入小米，就意味着要放弃在美国的一切。雷军有些拿不准，觉得可能请不起刘德。2010年5月，刘德从美国飞到北京，应邀去了银谷中心大厦的小米公司，见到了雷军、洪锋、黎万强等创始团队成员。大家一直从下午4点聊到了晚上12点。虽然聊得很投机，但刘德心中仍然有犹豫，没有立即答应。在回美国后，他经过深思熟虑后，终于想通了，一大早就给雷军打电话，表示愿意加入小米团队。他说：“这么多年来我都是自己干的，非常累，就是因为没有一个好团队。我非常愿意加入这个团队，因为找到一个好团队太难了！”每个人加入一个团队都各有自己的理由，但刘德加入小米，却是因为团队本身。因为，一个好团队太重要了。一个好团队不光是成事的关键，也能够让每个人的优势得到充分的发挥，从而创造更大的价值。但是，好团队可遇而不可求。尽管每一个企业，每一个组织里都存在着“团队”，但其实很多团队都只是“伪团队”。乔恩·R·卡岑巴赫在《高效能团队》一书中，指出“伪团队”虽然美其名曰“团队”，但是他们对形成团队的共同目标或绩效目标不感兴趣，对公司的绩效做出的贡献很小。伪团队成员个人绩效的总和，也达不到本来成员应有的潜力总和。也就是说，在“伪团队”中，成员无法发挥所长，并在内耗中削弱了团队的力量。那么，“伪团队”有什么表现呢？张丽俊老师列举了“伪团队”的3点表现。有的团队看似一团和气，没有什么冲突，氛围特别好，但始终做不出什么业绩。为什么做不出业绩？因为管理者只会做人，不会做事，处处和稀泥，只要不出事，宁肯不做事。没有共同的目标去为之奋斗，每个人都待在自己的舒适区不出来，最终就像温水煮青蛙一样，整个团队也慢慢废了。有的团队，聪明人很多，但这些聪明人在一起，往往会搞砸一个团队。为什么搞砸了？因为，大家都在各自为战，每个人都变得变得极富侵略性，争夺团队内的各种资源和权利，组织的功能失调，整个团队一盘散沙。还有的团队，大家千人一面，每个人好像都长得差不多。领导说什么就是什么，每个人都在附和，不敢或者说不愿意提出不同的意见。这样的团队只有一种颜色，缺乏活力，缺乏创意，只会慢慢走向平庸，最终被其他团队所淘汰或取代。
如果幼儿园小朋友和商学院学生，分别组团PK游戏，你觉得谁会获胜？美国工业设计师彼得·斯基尔曼，曾设计了一项名为“意面棉花糖挑战赛”的实验，来探究团队互动模式与团队整体绩效的关系。他邀请了一群名校的商学院学生与幼儿园小朋友，要求他们在18分钟内，用20根意面、1卷胶带、1卷绳子、1颗棉花糖，来搭建高塔。搭建结束时，棉花糖需出现在塔顶，搭建塔高的小组获胜。令人震惊的是，幼儿园小朋友搭建的塔，平均高度66厘米；而商学院学生搭建的平均高度，却不到25厘米。难道幼儿园小朋友比商学院学生更聪明吗？当然不是！实验表明：他们的互动模式更默契。比赛时，幼儿园小朋友挤在一起，不说话，不讨论，互动不顺畅也没有条理。他们不断地一起尝试不同的搭建方法，不害怕与其他团队成员意见相左。即便方法没有被大伙儿采用，也不会有受挫感。相比之下，受过高等教育的学生团队一直在文明对话，提出计划，理性讨论。但是，他们并没有真正地将心思放在解决问题上，而是专注于“身份管理”——弄清楚自己在团队中的地位、交锋的规则、与其他成员意见不同是否安全。女子体操队不是什么团队，因为女子团队的团队成绩是个人成绩的简单相加，而这违背了一个真正团队的重要要素——相互协作，让“1+1”必须大于“2”。篮球队是真正的团队，因为篮球队必须通过相互协作才能真正取得胜利。从这个意义上看，客服团队也不是真正的团队，因为接电话不需要很强的协作；甚至负责各个城市的销售经理也不是真正的团队，因为他们彼此之间互相交流很少。根据理查德·哈克曼教授和罗杰·施瓦茨教授的观点，真正的团队是由一群人组成，他们角色明确且互相依赖，为产生某些结果（产品、 服务或决定）而共同担责，同时这些结果可以被评估。① 角色明确。知道互相怎么配合，了解团队的界限跟边界，跨部门之间没有灰色地段；③ 结果。就是可能的共同目标，比如产品的、服务的或者决策的；④ 共同担责。团队成员之间不仅仅要向上级负责，团队成员之间，尤其是跨部门之间也要彼此担责；⑤ 结果可以被评估。结果一定要能科学地被评估，不能拍脑袋。
需要特别注意的是，工作团队必须管理所在团队跟团队之外的关系，必须知道工作团队需要处理和跨部门之间甚至其他一些关系的维护，否则，你就没有真正理解什么叫一个真正的宏观团队工作。一个真正的、好的工作团队的标准有三个：绩效、流程、个人体验。并不是指企业完成自己财务数字上的绩效，而是站在市场客户的角度，看客户对企业所提供的产品、服务的质量、数量、速度这三个指标的评判。如果只关注完成公司的财务绩效，那即使完成了100%，但竞争对手可能完成了200%，实际公司还是落后的，还是失去了市场。所以要从客户角度，以产品或服务的质量、数量、速度三个指标作为绩效的评判。流程指协作流程的质量能否做到“1+1>2”，这是判断团队好坏的重要标准。第一个方面是个人能力的成长，包括团队成员以及管理者的个人能力在企业中是否每年都有进步、有成长。第二个方面是工作氛围所给予个人的安全感、认可和尊重。那么绩效、流程、个人体验这三个标准哪一个是对团队最重要的标准？先看一组数据：在国外，一个企业里，真正杰出的高管只有21%，42%都是糟糕的，剩余的37%是平庸的。这就是每家企业目前的现状和所面临的挑战，要改变这个现状，一定是从上往下进行变革，团队塑造不能泛泛地说要把公司所有人进行团队素质打造，搭建人才梯队。而是要从公司最重要的岗位开始，也就是从CEO和高管开始来打造整个团队，只有这两个角色是非常杰出的，才有可能把他们所管理的中层以及中层所管理的基层整体打造成一个优秀的团队。
因为疫情和经济环境的原因，当前很多行业的日子都不太好过。那么，团队该怎么办？关于成功文化有一个令人惊讶的事实：许多成功文化都是在危机时刻锻造出来的。皮克斯的危机出现在1998 年，当时它打算给好评如潮的《玩具总动员》制作续集。启动这个项目的时候，皮克斯以为它会是一个相对简单的过程——毕竟制作续集能有多难呢？然而续集的早期版本差极了！故事缺乏情感，人物平淡无奇，而且续集没有原作那种激情和信念。卡特姆与拉塞特都意识到这是皮克斯的核心目标出了问题：皮克斯是一家普通平常的工作室，还是一家志存高远的工作室？在他们的鞭策下，皮克斯废弃了早期版本，在最后时刻从头再来，将目标设定为影院公映而不是视频发布。最后时刻的成功推进明确了皮克斯的身份并促成了它后来合作体系的形成，比如智囊团会议。皮克斯公司制作的电影在确定上映之前，平均要经过6次智囊团会议的审议。在局外人看来，智囊团会议看上去像是日常碰头会，但在业内人看来，它更像一个痛苦的医疗过程，从一个个细节入手，剖析电影存在的各种缺陷。每次审议会议上，电影的主创人员都要接受来自公司高层、其他资深电影导演和制片人的评价与质疑，比如电影叙事脉络令人困惑、人物没有亮点、玩笑开得毫无意思等等。皮克斯前总裁艾德·卡特姆认为，智囊团会议是帮助皮克斯电影优化和升华的重要环节之一。“我们所有的电影一开始都不会令人满意，智囊团会议就是帮助我们找出电影令人不满意的原因。”但同时，“电影的优化依赖于完全中肯的反馈。”这些有意创造的尴尬而痛苦的互动，看似与顺畅的合作背道而驰，但也正是尴尬和痛苦催生了高凝聚力和高信任感的团队行为。海豹突击队在1983年也经历了一次类似的时刻，那次行动发生在格林纳达。当时的任务很明确：一个小分队跳伞到海里，游到岸上，夺取格林纳达唯一的无线电台天线。不幸的是，天气不好、沟通太差和决策失误等一系列因素导致这个小分队深夜遭遇暴风雨，并且超负荷背着各种装备。结果造成4名海豹突击队队员溺亡，进而促成该团队决策和沟通系统的重建。成功团队与众不同的地方就在于他们利用危机来明确他们的目标。当这些团队的领导者反思那些失败时，会对那些时刻充满感激，有时甚至有些怀念。尽管当时它们令人痛苦，但却是帮助团队发现自身本质的熔炉。它不像在花岗岩上刻写任务宣言或鼓励每个人都背诵口号那么简单，它是一个永无止境的尝试、失败、反思和学习的过程。高目标环境不是从天而降，而是从地面挖掘出来的，就像一个团队一起攻克它面临的问题，并不断发展，以迎接快速变化的世界的挑战。比如海豹突击队，采用的方式是“行动后回顾”(After-Action Reviews, AAR)，每次行动或训练结束后立即召开会议，讨论和重演关键决策。行动后回顾的整个过程，所有队员都要参与，没有主导人、议程，也没有会议记录，其目标就是营造出一种没有上下级的氛围，让人们可以知道到底发生了错误，并对错误尤其是自己犯的错误进行讨论。第一，一定要在行动或训练结束后马上就做，不要等几天再开始。第二，回顾是从任务开始到任务结束，讨论整个过程和每一个决策，挖掘发生的所有真相，这样大家才可以真正从中学到东西。第三，讨论中，大家都要直面尖锐的问题，“我们失败在哪儿了？”“我们每个人做了什么？”“当时为什么要这么做？”“下一次我们将作出怎样的改变？”行动后反馈是一个令人痛苦的环节，团队成员可能都充满负面情绪甚至处于崩溃边缘，但它存在的目的不是为了表扬谁或责备谁，也不是为了获取真相而挖掘真相，而是为了建立一种可以应用到未来任务中的共享思维模式。在这个过程中，团队成员相互分享经历和错误，清晰地认识到自己的行为是如何影响着他人，进而创造一种群体意识，让大家能够一起工作，最大化发挥团队的潜力。所以，越是困难时期，越要重视文化的建设，要通过文化去凝聚团队，去发挥组织的力量，渡过难关。那么，如何才能化危为机？在困难时期，企业要打造什么样的文化呢？张丽俊老师说，最重要的是做好生存文化、“客户第一”文化和家文化这三个事情。你创业第一天是什么状态？你想的肯定不是多么伟大的战略，多么长远的愿景，你想的一定是怎么才能活下去，因为只有走过今天，才能看见明天。困难时期，生存是企业最高的纲领，你更要不断强调这种“生存文化”，想方设法去解决企业生存的问题。这就要求你的一切管理都要从企业生存的角度出发，将更多的精力集中在市场开发与产品销售上，以解决企业生存问题为头等大事。其一是，以结果为导向。不管你做什么，都要有使命必达的信心，要把拿结果刻在血液里。你要有遇水搭桥，逢山开路的勇气，目标难以完成，那你就要想法子去做创新，从创新中破局，找到完成结果的方法。其二是，简单有效。不要有太多的弯弯绕绕，脑海里就一个念头：企业如何才能活下去，我需要要做些什么事情。生存文化，意味着全体员工都要有“销售思维”，力出一孔去打胜仗。每个人都知道客户很重要，因为没有客户，企业就无法将产品销售出去；没有收益，公司就无法生存。所以，阿里巴巴的文化价值观里写着“客户是衣食父母”，而任正非多次在华为内部的文化价值观研讨会上强调：“华为的生存是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的；天底下唯一给华为钱的，只有客户。”但是，越是在困难时期，“客户第一”的文化越难得到践行。为什么这么说呢？因为，很多企业迫于生存的压力，会把追求利益最大化放在首位，从而做出损害客户利益的行为。比如，产品上以次充好，质量上缺斤短两，服务也跟不上，欺骗客户的信任，导致客户不满意度直线上升。实际上，这种过度追求利润，忽视客户的切身感受的行为，最终只会把客户越推越远。不管前路多艰难，你都要坚决践行“客户第一”的文化，把客户放在首位，想尽办法去解决客户的问题。很多时候，你从解决客户痛点的视角出发，也更能从迷惘中找到一条正确的路。为什么要重视“家文化”？因为，不管任何时候，员工都是你最重要的靠山。这个道理所有人都懂，但真正能做到的，实际上没有几个人。有些人一遇到困难，就焦躁了，恨不得拿着鞭子像驱使骡子一样，驱使员工去干活，去做更多事情。但是，如果你不能识人心、懂人性，你把团队当成目标达成的工具，你的管理没有温度，那你的团队也迟早会抛弃你。“家文化”不是说要你对员工一味地包容，而是说你要重视每一个员工的成长和发展，创造温暖的环境，让每个人都有“当家”的感觉。就像稻盛和夫先生提出的，人人都是经营者。公司内部最好的关系不是经营者与员工这样的纵向关系，而是朝着同一个目标前进，共同实现目标的横向的“家人”关系。把员工视为后盾，很好地对待他们，像照顾家人一样照顾好他们，他们才能更好地工作，更好地服务客户。
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