人力资源管理软件干货分享：经济下行时期，如何“做大蛋糕”？
发布于 2022-9-21 10:24:47 阅读次数：
当下，企业意识到承担社会责任的迫切感，比以往任何时候都更强烈。
企业的庞大规模、雇用的庞大劳动力，以及流经企业的巨额资金，使得企业有力量解决社会问题，为员工提供令他们满意的职业生涯，为公民创造回报。
但人们同时特别担心的是，企业反而利用这种权力加剧社会问题，剥削员工，只为精英阶层创造回报。
快速增长的人口群体感到自己被排除在经济增长带来的利益之外。普通民众的收入停滞不前，而利润和高管薪酬却在飙升。
不光企业影响社会问题的能力增强了，问题本身也在加剧。一些问题甚至主要是企业所导致的，如收入不平等、资源过度使用、气候变化，以及机器取代工人。
企业对社会施加影响但并不反映在其利润上的结果，叫作外部性。当下，如果企业不大幅减少负外部性，将导致反商业监管，进而影响其长期生产力。
在这种情况下，企业领导需要读懂蛋糕经济学，了解如何通过做大蛋糕，来实现商业价值和社会责任的双赢。那么，如何理解蛋糕经济学中强调的“做大蛋糕”呢？
企业社会责任的一个常见口号是“不作恶”，即不通过不公平的手段分蛋糕，如价格勒索，从其他利益相关者那里攫取利益。而蛋糕经济学强调：对一家企业而言，更重要的是通过做大蛋糕来“主动行善”；企业不负责任的主要表现，并非胡作非为之过——向领导者或投资者分配了大块蛋糕，而在于疏忽不作为之过——未能主动做大蛋糕。1981年，索尼发布了电子相机的原型产品“马维卡”。柯达完全有能力采取应对举动，毕竟它在1975年就发明了数码相机，并拥有相关专利。但固守现状，继续使用胶片实在太诱人了。柯达是市场的领先者，当年的销售额突破了100亿美元，几乎全部来自胶片。柯达市场情报负责人文斯·巴拉巴在一项研究中预测：“数码产品将取代胶片。但取代过程很漫长，会花10年时间，没必要特意采取任何举措。”于是，柯达什么也没有做，而它的竞争对手爱克发把自己的胶片业务卖掉了，富士则将数字业务放到了战略优先地位。柯达的惰性就属于疏忽不作为之过，这导致它在2012年宣告破产。在鼎盛期，柯达的市值达310亿美元，员工多达15万人，这一下可谓从巅峰跌入谷底。然而，大多数人并不认为柯达是不负责任的企业，因为不管是高管还是股东，都并未从中受益。投资者固然同样蒙受了损失，但这并不会让被裁的工人感到些许安慰。柯达高管让蛋糕变小了，人人都受到了损害。他们的自满和不作为，让这家曾经伟大过的公司惨遭失败。胡作非为之过和疏忽不作为之过的区别，暗示我们应该对商业信任这一概念重新定义。一家值得信赖的企业，要利用自己的专业知识和资源，主动解决社会所面临的挑战。人们常常把企业履行社会责任看成是“砸钱”。但没有资金或其他物资可供捐赠的企业该如何做大蛋糕？尤其是在新冠肺炎疫情大规模流行的当下，如果你并不来自食品和消毒剂行业，你能做些什么？如果一家没有闲置资金的小企业，又或者，一家收入直线下降的大企业，比如航空公司，该怎么办？一位负责任的领导者会问自己：“我手里有些什么？我的企业掌握着哪些资源和专业知识？我应该怎样创新性地配置它们为社会效劳？”这种思维可以激发出一些伟大的设想，一如默克公司将用于牲畜的伊维菌素转用到人类身上。又比如，由于业务受到严重打击，澳洲航空公司无法继续支付停工员工的薪酬。但它跟沃尔沃斯超市有关系，顾客在沃尔沃斯购物便可换取公司航空里程。利用这一关系，它将员工全部重新部署到沃尔沃斯超市，不光保障了他们的收入，也满足了消费者对日用品的需求。再比如，奔驰汽车公司之前通过校园一级方程式赛车等项目，与伦敦大学建立了合作关系。但由于疫情，一级方程式赛车项目被迫暂停。于是，奔驰汽车公司转而与伦敦大学医学院合作，把原本用于制造一级方程式赛车发动机活塞和涡轮增压器的机器，用来大规模生产改良版的CPAP呼吸辅助设备。这是一种侵入性比呼吸机要小的替代性解决方案，而且未经过严格培训的人员也能操作。可以说，此举不仅利用了奔驰汽车公司的人际关系，还应用了它的技能。把责任看作做大蛋糕，对那些没有蛋糕可分的小企业来说尤其重要。以精品健身工作室巴里（Barry’s）为例。它手里掌握的是健身专业知识，这些知识可以在疫情期间，用于提供免费观看的健身直播。而真正的创意，来自它怎样重新部署办公场地和办公人员。他们中有些人曾做过演员。由于表演工作并不稳定，他们为巴里工作以获得稳定的收入。如果你是个演员，那么你的专长就是能提供娱乐。这在危机中有什么帮助呢？巴里推出了“巴里照料”项目，包括让员工在Zoom上为孩子朗读故事提供娱乐，减轻了学校停课导致孩子们待在家里时上班族家长的负担。蛋糕经济学强调，做大蛋糕的企业，要让利益相关者分享蛋糕变大带来的收益；如果蛋糕变小，利益相关者也应共同承担相应的损失。2009年初，在金融危机的余波中，制造商巴里韦米勒短短几天就损失了40% 的订单。为避免破产，董事会认为需要节省1000万美元，并开始讨论裁员。但公司的首席执行官鲍勃·查普曼另有打算——他想分摊负担。所有人，不管是秘书还是首席执行官，都必须休4周的无薪假期。奖金暂停发放，领导们承受额外的损失。查普曼说：“我们每个人都吃点苦，总比让一个人受很多苦要好。”次年，巴里韦米勒没有裁掉任何一名员工。它不仅保住了员工的饭碗，还通过在自家开办的大学里开设课程，确保员工在无薪休假阶段的空闲时间得到有效利用。还有的员工在假期当志愿者，或是花更多的时间陪伴孩子。最终，巴里韦米勒省下了2 000万美元（这是最初目标的两倍），而且员工士气高涨。当前，新冠肺炎疫情对旅游业造成了很大的冲击。2020年5月，爱彼迎做出了裁员1/4的艰难决定。然而，公司向所有解聘员工发放了至少14周的遣散费（尽管法律并无这一要求），保证他们在疫情期间享有全年的健康保险，让他们保留公司发放的笔记本电脑来帮助自己找到新工作，并将其招聘部门的一部分工作调整为替被裁员工介绍新工作。相反，如果企业的利益方不共同分担损失，有可能造成严重的后果。2008年，诺基亚面临着来自亚洲低成本竞争对手的激烈竞争，短短几年时间，后者将手机价格压低了35%。同一时期，诺基亚在德国波鸿工厂的劳动力成本上涨了20%。诺基亚决定关掉波鸿工厂。此次关闭本有可能做大蛋糕：不采取这一措施，诺基亚的长期生存可能会受到威胁。但2300名工人丢掉了饭碗。诺基亚没有采取任何措施来减缓冲击，这次失败最终伤害了自己。关闭工厂的消息宣布一周后，15000名德国公民在波鸿抗议，德国政界人士要求诺基亚退回政府提供的补贴，工会也呼吁抵制诺基亚手机。员工哭泣和抗议者砸碎诺基亚手机的照片，在新闻和社交媒体上大肆传播。2008年到2010年间，这些负面宣传让诺基亚损失了大约7亿欧元的销售额和1亿欧元的利润。大多数企业会跟踪自己的客户净推荐值（有多少客户会推荐其产品），而员工往往是企业最大的净推荐者（员工会向未来的客户或同事推荐）。所以，2011年，当诺基亚因为手机业务困难而需要裁撤18000名员工时，它吸取了教训。该公司发起了转职安置计划，为这些员工提供了五条潜在的前进道路：在诺基亚内部寻找另一岗位；通过再就业项目在诺基亚以外的企业找到工作；创业；参加商业或贸易课程；或者选择一条新道路，如志愿服务工作等。转职安置计划耗资5000万欧元，较之2011年至2013年13.5亿欧元的重组预算，简直是小菜一碟。此举带来的结果是：18000名员工中有60%的人在被裁的当天就知道接下来要做什么；在裁员波及的13个国家中，没有一个国家出现抗议活动。人们常常把投资者看成企业中最不值得拥有的成员，尤其是相较于员工、客户或环境而言。但投资者绝不仅仅是投资者，利益相关者也不仅仅是利益相关者——不少人本身也是投资者。员工和客户直接或间接地通过共同基金或养老基金持有股票。就连经常被斥责为贪婪资本家的对冲基金，也常由养老基金或大学捐赠基金所持有。利润是社会良好运转的关键因素。没有利润，公民就无法负担退休生活，保险公司就无法兑现赔偿，捐赠基金和养老基金就无法向受益人提供收益。哪怕很多投资者愿意牺牲一些回报来实现社会目标，牺牲仍然是有限度的。2018年10月，警察杰森·佩雷兹取代普里亚·马图尔担任加利福尼亚州公务员养老系统董事会主席。他认为，马图尔过于关注ESG，忽视了投资回报，为提升自己的公众形象而危及数千名员工的财务安全。当时，加利福尼亚州公务员养老基金只有71%的资金到位，成员面临着养老金缴费大幅增加的可能性，于是，他们把票投给了佩雷兹——凸显了承担责任不意味着忽视利润。没有利润，对客户而言，企业就无法负担产品创新费用，或对员工而言，企业就无法支付培训费用。默克公司的肯尼斯·弗雷泽主张：“我们尝试在消费者负担得起的价格和为股东提供良好回报这一最终目标之间取得平衡——因为股东一直在为药物研发提供资金。”如果默克公司没有从其他药物（包括动物用伊维菌素）中赚到利润，它就无法启动异阿凡曼菌素捐赠计划。没有利润，一家企业最终就会倒闭，为社会创造的价值为零。在疫情当中，一家负责任的企业会做出艰难的决定（如爱彼迎裁员）以保护利润，确保自己能够长期生存。做大蛋糕的企业需要明白，不是每一项决策都能增加利润，哪怕长期来看也不是这样。但总体而言，在所有决策中应用做大蛋糕的思维，会比开明股东价值带来更多的利润。蛋糕经济学着眼于为社会创造价值。因此，人们很容易认为，企业越壮大，创造的价值就越多。如果默克公司开发出一种治疗高血压的新药，它将为客户（高血压患者）、供应商（新药的投入)、员工（通过提供新的就业岗位）等创造价值。蛋糕经济学强调，只有一家企业利用资源后交付了比资源用于别处时更多的价值，才真正创造了价值——社会收益超过了社会机会成本。如果默克公司修建了一家生产高血压治疗药物的新工厂，它会使用原材料和劳动力两种资源，而这两者本可以用于修建一所学校。不投资建厂，有可能会让社会中的另一家企业用同样的资源实现更大的成就。当然，这并不要求一家企业计算其他企业用同样的资源能创造多少价值。在竞争激烈的市场中，资源的价格将反映其他企业可以用它们创造的价值。这意味着，与普遍看法相反，企业的责任不是提供就业岗位，而是让公众被分配到能够发挥才干为社会服务、让个人不断进步的职业上。这些职业可能来自企业之外，并需要企业遣散部分员工。在日本，大规模裁员是社会禁忌。因此，据报道，日立、索尼、东芝、松下等公司不会解雇那些岗位被撤的员工，比如之前生产录像带和磁带的工人，而是把他们派到“放逐室”。在那里，公司要求员工从事一些毫无价值的任务，如查看监控录像、阅读大学教材、每日提交所做事情的报告。这样的安排既没有为员工提供有意义的工作，也没有使之获得人的尊严，更没有为社会创造价值。如果公司内没有其他工作岗位，将员工派到“放逐室”的私人机会成本很低，但社会成本很高，因为他们的才干本可以用到其他地方。裁员可以通过让个人在企业以外的地方不断发展来做大蛋糕。但企业不能依靠市场力量来实现这种再分配，而是应该投资于再就业和再培训来催化这一过程，并通过遣散费为员工提供安全网。企业在做决策时应该考虑投资者和六种不同的利益相关者。这是一项非常棘手的平衡行动。蛋糕经济学提供了三条相互关联的原则，指导领导者在复杂的情况下做出判断。倍增原则提出的问题如下：如果我花1美元在利益相关者身上，它会给利益相关者带来超过1美元的收益吗？如果不是，那么该活动的社会收益就会小于成本，因此该活动不能交付价值。企业可以将钱直接支付给利益相关者，比如给员工更高的工资，或者给客户更低的价格，让他们更有效地使用这笔钱。以健身房为例，我们可以看看当地健身房的收费，然后估计有多少员工会使用自家公司的健身房。两者相乘，可得到健身房给员工带来多少好处的下限，然后与成本进行比较。健身房是一个简单的例子，因为我们可以通过考察当地健身房的收费情况来估计它的社会收益。如果一家企业允许一名员工休假一天从事志愿者工作，那么，从财务角度计算给员工或慈善机构带来的价值很困难。这里，倍增原则提供的是一套框架而非计算。经理应该考虑员工和慈善机构的非经济收益是否超过给员工放假一天给企业造成的成本。这些非经济收益包括，员工立刻就能从休息日中受益，还可从为自己关心的事业做贡献中获得成就感，慈善机构从该员工的志愿服务中获益，等等。比较优势原则提出了以下问题：我的企业通过这一活动是否比其他企业交付了更多的价值？如果是这样，也只有在这样的情况下，在企业内部开展活动才能做大蛋糕。换句话说，一家企业只有比其他企业更好地满足倍增原则，才能创造价值，而不仅仅是交付价值。比如，苹果公司花费1美元购买的食物，可能会为饥肠辘辘的无家可归者提供1.5美元的收益。但施粥处可能会把1美元变成3美元，因为它在为无家可归者提供食物方面具有比较优势。它确切地知道什么食物最能满足无家可归者的营养需求，而且，施粥处的厨房离他们睡觉的地方很近。苹果公司在为无家可归者提供食物方面没有比较优势，所以它不应该这么做。相反，它可以向员工支付更高的工资，或向投资者提供更高的利润，由这两者自行向施粥处捐款。实质性原则提出了以下问题：活动所造福的利益相关者对企业具有实质性意义吗？其一，我们称之为业务实质性，是指利益相关者对企业业务具有怎样的重要意义，在蛋糕经济学中可以理解为，利益相关者对企业未来价值创造的重要性。像康宁和菲尼萨这样的供应商对苹果公司来说尤为重要，因为它们提供定制的高科技零部件。故此，苹果公司通过先进制造基金来支持它们。其二，实质性不仅可以从利益相关者层面定义，还可以从利益相关者议题的具体层面定义。比如，员工对很多行业来说都具有实质性意义，但在科技等创新行业，员工思维的多样性尤为重要。又比如，客户对任何企业都很重要，但在金融服务和社交媒体领域，客户的数据隐私尤其重要。蛋糕经济学并不是要一视同仁地投资所有利益相关者，为各方提供所有东西，而是要展现出洞察力和克制力——知道哪些利益相关者具有实质性意义，哪些没有。综合以上原则，如果一项活动让利益相关者获得收益，且其收益大于企业付出的成本，企业在该活动中具有比较优势，而且这些利益相关者具有高业务实质性，那么，一家企业应该进行该活动。本文摘编自《蛋糕经济学》（8月书单推荐书籍）转载文章所包含的文字、图片等均来源于原作者。如因作品内容、版权等存在问题，请于本文发30日内联系我们进行删除，并就版权问题联系相关内容来源。
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