发布于 2022-7-14 10:08:20   阅读次数：

眼看2021年就要过半，年初的目标还站在原地没动静，团队却没有一点着急的意思，朝九晚五。

 

老板们的疑惑是：设定很清晰的KPI考核都不能让团队达成目标，还有什么管理方法能激发团队？不讲考核的OKR真的能帮助团队完成业绩？

 

在半年关口，广东合协人力资源管理软件的小编带领大家来聊一聊企业如何才能更好达成业绩。

 

01

为什么 KPI 会失效？

我们总习惯于说“业绩”，这跟我们一直以来接受的教育有关，崇尚分数和成绩。其实更确切的说法是工作成果，员工为公司创造的价值。不是所有员工的成果都直接反映在公司营收上面，但工作成果一定能够给公司带来利润增长点。

 

影响公司业绩达成的因素有很多，总结起来无非两大方面：事和人。

 

事的层面，往大了说是公司的使命、愿景、战略，长远来看我们要做一件什么事；往小了说是一个季度、一个月要做什么事。

 

如果我们坚持做一件事，为什么还会没有成果呢？关键因素在于“变化”，谁都无法预测在目标达成过程中会有什么变化出现，如果没有灵活应变，就很容易出问题，像去年一场突发疫情压垮了很多公司。

 

过去的公司管理方式，多是为了让公司变得有序、稳定而设计的，而不是应对变化。比如KPI，其逻辑是把公司看成巨大的工业机器，将企业的内外部资源，包括人力、资金、渠道等视为机器上的一个个零件，只要这些零件组织、控制得恰当，企业这个大机器就能实现最终的业绩目标。公司设定好目标、指标，员工按照既定的步骤去完成，达成就奖励，达不成就惩罚。

 

这样的设置方式看上去合理，却忽略了变化，中间任何一个条件发生变化，目标就无法达成。

 

再来说人的层面。俗话说，一手好牌也能被人打得稀巴烂，反之，一手烂牌因为人不同也可能会有不同的结果。

 

KPI的管理方式发挥作用正是利用了个体意识薄弱，让公司这部大机器的作用发挥出来。

 

随着社会信息越来透明，个体意识越来越强。管理方式却没有随之改变，公司整体效能反而下降了。

 

02

为什么业绩难以完成？

当我们知道影响工作成果的关键要素有事和人，再来围绕这两个方面来分析到底有哪些原因造成了公司业绩达不成。

 

1. 目标没有对齐

一般说出这个原因后，老板们都不太同意，理由是：公司目标很清晰啊，年初就定好了，各个部门也都拆解了，怎么会对不齐呢？

 

事实是，团队只知道一个数字而已，数字背后的意图是什么，完成数字的方法是什么，大多数人是不知道的，老板既没有给出明确的指导，也没有组织管理层去讨论，结果就是上面有上面的想法，下面有下面的干法，上下目标对不齐，自然也就影响最终业绩达成。

 

不仅上下目标对齐有问题，部门之间也存在信息墙，各自为了完成自己的 KPI 而努力，至于其他部门是否需要支持，与自己无关，只想把公司资源都拢到自己手里，年底交一份让公司满意的答卷。

 

2. 过程一片空白

目标制定和对齐对业绩达成能够起到一定作用，但更重要的是执行过程，5%的制定，95%的执行。很多公司都是在半年过去了才想起来看看当初定的目标，才开始着急如何去完成目标。

 

缺少目标跟踪过程是业绩达不成的重要因素之一。过程是什么？就是每周的周会同步信息，每月跟进进度和问题，季度进行复盘和改进。听上去都是一些日常管理方法，却是有效的跟踪过程。

 

过程跟踪并不难，只要踏踏实实去做，并且时刻对照目标去做。很多时候我们都在寻找捷径，寻求快速高效的管理办法，但是管理本身没有捷径可言，都只不过是在实践中不断重复，不断迭代罢了。

 

3. 团队没有动力

这一条是从人的方面来说。事情再正确，最终靠人去完成，如果团队失去了工作动力，只是带着一双手去劳动，目标也很难达成。

 

员工动力是个老生常谈的话题，有很多原因，两点很重要：参与感和价值感。如果公司的管理方式是“管控型”的，把员工放在公司的对立面去设置制度、机制，生怕员工占了公司什么便宜，那员工自然也就没有参与感和价值感，只是“你给我开工资，我付出我的时间”这样对立的关系而已。

 

如果员工在工作中找不到自身的价值感，也只能“划水”，或者依赖于老板的肯定。这个价值感来源于工作本身，而不在于领导的表扬和公司发的绩效。

 

当没有了参与感和价值感，自然就没有了工作动力，能否达成业绩完全看运气。

 

03

如何激发员工动力？

分析了很多问题，有什么好的解决方法吗？答案是肯定的。当“管控式”管理方法不再适应公司发展，OKR 管理方式就是很好的补充和改革，并且已经被谷歌、字节跳动、腾讯、理想汽车等互联网公司应用和验证。

 

1. 聚焦贡献和价值，注重过程管理

OKR 和 KPI 的很大不同在于，前者不仅关注最终的结果达成，更重要的是聚焦了结果背后的价值。同样是5000万的数字指标，OKR 会思考完成这个指标的目的和意义是什么，当有了目的和意义，目标不再是一个硬邦邦的数字，而变得更加立体。就像减肥20斤的目标，远没有变得更漂亮更有价值和动力。

 

为了实现那个价值，员工还会去思考是否还有其他的结果支撑，而不仅仅是5000万的数字指标，这就避免了一提到目标，只知道数字，其他什么都没有的情况。

 

OKR 的实施过程就是目标达成的过程跟踪，每周、每月、每季度都会围绕OKR 来做信息同步、结果复盘，如果发生变化，根据实际情况随时调整，灵活应对变化。

 

2. 信息透明，上下左右对齐

OKR的实施让打破公司内部信息墙有了可能性，目标共创的过程是信息互通的过程，OKR 联结和对齐的过程也是信息互通的过程，周、月、季度的同步同样是在互通信息。

 

当信息变得透明，下属知道领导在做什么，以及为什么这么做，同事知道其他伙伴在做什么，也知道我做的事情在公司整体目标中发挥的作用，能够和同事联动的是什么。做起事情来自然更加一致、协同，当所有力量都聚焦在目标上面，达成目标就不再是难事。

 

3. 激发员工内在动力

前面说到，当个体意识逐渐增强，公司整体效能反而可能降低，如何去解决呢？关键在于顺应个体意识，也就是顺应人性，把员工自驱力发挥到极致。

 

“考核”不是一个很好的办法，“马斯洛需求层次理论”中提到，人的最高层次需求是自我实现需求，如果这层需求被激发，做事情就是完全自驱的，不需要被考核。OKR的底层理念就是激发员工内在动力，从“要我做”变成“我要做”。

 

当目标是自己设定的，并且在信息公开透明的环境下，达成目标的压力不在于考核，而在于自己的内心。我们一定要相信，任何人都有做成事的动机，只是有些人被激发出来了，有些人被打压了。

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