发布于 2022-7-12 10:45:06   阅读次数：

华为公司是所有中国公司里组织建设做得非常成功的一家。华为在2021年年报中用的简单几段话，把如何保持组织活力概括得清清楚楚，堪称组织建设的精髓。

 

下面广东合协人力资源管理软件的小编结合自己所在企业的实际经历，通过解读华为年报中的这几段文字，来谈谈自己对保持组织活力的理解。

 

1

华为年报原话：持续优化组织阵型，有节奏地在全球推行“合同在代表处审结”变革，做强代表处，精简机关，实现大平台+精兵部队的组织阵型。探索军团组织运作模式，缩短管理链条，快速满足客户需求，更好地为客户服务。开展研发会战，打破组织边界，汇聚全球各行各业专家资源，力出一孔，聚焦关键业务和技术难题突破。

 

组织设计的第一项要务是精简和敏捷。今天因为我们所处的市场快速多变，因此，组织架构设计也需要跟得上这样的节奏。如果一个组织的任何指令，还需要在复杂的组织层级中层层传达，那么，当这些指令最终触达到业务前线部门时，恐怕是黄花菜都凉了。

 

因此，组织需要采取必要的措施来精简架构，其中，扁平化、小团队、精兵化都是精简组织的关键词。

 

在过去两年里，我们砍掉了一些不必要的组织层级和管理岗位，其中包括总监、副总这样高薪的岗位。岗位精简之后，既节省了人力成本，也缩短了内部汇报路径，信息和政令的上传下达更加畅通，组织决策效率明显提升。

 

组织设计的第二项要务是赋予前线团队一定的自主权，让听得见炮火的人能够指挥炮火。我们有7-8个不同的销售渠道，每个渠道的商业模式都不一样，很难用同一套方法去管理所有渠道。我们采取的策略是事业部制，让团队享有充分自主的决策权。

 

团队以自负盈亏的模式运转，在人力资源方面，在控制团队总人力预算的大前提下，过去总部掌握的定编、招人、分奖金等权力统统下放给团队领导。

 

结果，奇迹发生了，常见的业务团队找HR嚷嚷加人的现象消失了。业务团队不但自发地严控人员编制增长，甚至还会主动淘汰业绩不佳的员工。

 

为什么？因为人越少，剩下的人能分到的奖金就越多，干活越积极，这是真正实现了人少好办事。

 

组织设计的第三项要务是以小团队形式，打破组织边界，快速推进项目。我们也用类似华为提到的方式，开展研发会战，项目小团队包括跨部门组员，来自研发、产品、市场、财务等部门。

 

实践证明，这种跨越了传统部门墙的小团队，迸发出了惊人的战斗力。公司的几项新产品，都是在小组模式下快速开发、快速上市，最终获得了不错的商业成果。

 

2

华为年报原话：坚持在成功实践中选拔和发展干部，打造洞察力强、专业能力过硬的干部队伍。在关键战场上主动识别优秀高潜人才并给予机会，大胆使用，促进人才辈出，将星闪耀。

 

在缺乏活力的组织中，人员选拔和升迁靠的是年资、和老板的关系；在充满活力的组织中，那些高绩效、有战功的员工很容易脱颖而出。

 

我们企业在实际工作中也遵循了“将军是靠打出来的”这一原则。在职位晋升评估中，首先看的就是个人绩效，拿结果说话，其他如年龄、学历、经验、能力都不是最重要的参考因素。

 

尤其是，对于那些业绩卓著、超越预期的员工，他们甚至会得到破格晋升。

 

此外，保持组织活力，很重要的一点是人员要能上能下、能进能出。很多组织比较容易解决好“能上”和“能进”的问题，难以解决的是“能下”和“能出”的问题。这里面原因会比较复杂，可能包括法律限制、碍于情面、历史原因、企业文化等等。

 

不论背后的原因是什么，如果一家组织不能实现人员正常的新陈代谢，那保持组织活力就是一句空话。

 

3

华为年报原话：坚持“责任结果导向”的获取分享制，建立差异化激励机制。适配不同产业、不同发展阶段、不同人群建立差异化激励机制。

 

获取分享制的核心就在于，任何员工所享受的奖金激励，都必须先挣出来。而与获取分享制相对立的，就是那些大锅饭制度，干多干少一个样。

 

我们在薪酬激励方案的设计中，遵循了三个原则。第一，获取分享制。传统的目标奖金和超额的利润分享相结合，每个员工基于自己的底薪，有一定比例的目标奖金。当绩效目标达成时，获得目标奖金。

 

此外，当绩效目标超额完成时，公司会拿出一定比例的超额利润与员工分享。这样，员工自然有了奋力冲击更高绩效目标的动力。

 

第二，适配不同业务的差异化。我们有7-8个不同的销售渠道，每个渠道下都有一个独立的销售事业部，每个销售事业部都有自己独特的一套激励政策，实现了真正的差异化。

 

有的事业部以奖金提成制为主，有的事业部以利润分享为主，还有的事业部以目标奖金为主。业务不同、激励不同，后来取得的效果也还不错。

 

第三，适配不同人群的差异化。针对不同的人群，销售前台vs.职能中后台、中高层管理者vs.基层员工、高绩效vs.低绩效员工，我们通过对奖金比例、奖金系数、奖金周期、奖金KPI等的设计，实现了对不同人群的差异化激励。

 

4

华为年报原话：坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观。持续关心关爱员工，把员工关怀落到实处，不断改善工作生活环境，开展多样性活动保障员工身心健康。

 

一个充满活力的组织的文化应该具有两面性，一方面是偏硬的，强调组织的高绩效、高目标和对人员激励的差异化；另一方面是偏软的，强调组织对员工的人性关怀，充分保障员工的身心健康。

 

如果组织文化过硬，给员工一种冷冰冰的感觉，这样的环境留不住人；但是，如果组织文化过软，组织容易陷入一盘散沙，关键时刻团队战斗力激发不出来。

 

所以，打造组织文化的一项核心任务就是做到“软硬兼施”，平衡好高绩效、高目标和人性关怀之间的关系。

 

我们企业的公司文化一直以体现人性关怀而被员工所称道。创始人和管理层也做了很多工作，来提升员工在这里工作的幸福感。

 

创始人自己有一个核心理念：员工在公司里工作需要有幸福感，如果他们在这里呆着不开心，那就别指望他们在这里能够做出好的产品让客户开心。

 

我们平时给员工提供的各种福利和关爱就不用多说了，单说一个小例子：这轮上海疫情过后，很多公司因为业务受影响转而采取裁员减薪等措施，但是我们非但没有减薪，反而给员工补充医疗加了预算，让员工在不增加个人负担的同时，还能享受更多的医保实惠，让员工在上海解封之后第一时间感受到了一个惊喜。

 

总而言之，持续关心关爱员工，不断改善工作生活环境，HR能做的工作有很多。

 

总结

激活组织、保持组织活力是一项系统性工程，涉及到架构设计、人才队伍、绩效激励和团队文化等各个方面，只有多管齐下，同时不断向市场上的标杆企业学习，假以时日，才有可能取得一个理想的效果。

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