发布于 2022-3-15 11:21:41   阅读次数：

老板A：“我们公司来了一个新业务，交给Top Sales带，5个月都没有出单。后来交给Rachel带，不到一个月就出了2个单子，你能给我分析一下是什么原因吗”？

 

老板B：“Irene是我们公司的Top Sales，进来的新人都是放在她的手底下培养，她自己的业绩蹭蹭往上涨，但是新业务换了一波又一波，当初看好的苗子也留不下来”。

 

老板C：“这几位销售总监都是我一手带起来的，这些年陆陆续续有新人进来，但是都没有留下来，你帮我评估一下这几位销售总监的管理能力，看他们到底能不能带人“。

 

当公司发展到一定的阶段，老板需要解放自己的精力，势必要培养出企业的腰部力量。而大部分的公司对于Top Sales寄予过多的期望，总觉得只要把新人交给Top Sales来带，就能撒手不管，然而结果往往不尽如人意，最终公司人来人往，断层越来越严重。那么，为什么说Top Sales不一定能够带好新人呢？下面就由广州合协人力资源管理软件的小编给大家分析一下。

 

01

意愿度

大部分公司的中层管理既做业务，又做管理，所以，他们常常会困惑，自己的时间应该如何分配，每个人的精力都是有限的，大家会倾向于把时间和精力花费在高产出、熟悉的领域，这就是为什么相比起带人，Top Sales更倾向于把时间和精力投入到自己的业务中。

 

当然，这也跟公司的薪资和考核有关，每个人都会计算自己的投入产出比，如果公司本身的制度并没有在带人方面做引导的话，那就只能靠中层管理的奉献精神了。

 

另外，每个人都有自己的追求，并不是所有人都愿意做中层管理，有的人只想做好自己的业务，踏踏实实赚钱。

 

所以，我们在评估中层管理的时候，首先要去了解这个人的意愿度，以及对自己未来的职业规划。

 

02

业务能力≠管理能力

很多公司选择Top Sales来当中层管理，很大程度是因为Top Sales的业务能力比较强，能够服众，但是业务能力≠管理能力，Top Sales确实在实战中积累了很多的经验，但并不是每个人都能够把这些经验输出，并且得到很好的传承。

 

前段时间，有一个老板反馈道：她参加了每周两次的DFAC训练和复盘会议，会议结束后她几近崩溃：整个会议，只有中层从头到尾在喋喋不休，批判新人哪里做得不对，要怎么回复才对，但是并没有给新人分析为什么要这样回复，背后的逻辑是什么，所有的分析仅基于经验，浮于表面。新人听的过程中欲言又止，中层根本没有给新人表达自己想法的机会，整个会议的气氛非常压抑。所以这个老板很困惑，接下来应该要怎么办？难道新人还是要自己来带吗？

 

之所以会出现这种情况，是因为中层管理的管理能力缺失造成的，无论是业务能力也好，管理能力也罢，我们都是进入工作之后才一点一滴积累起来的，中层自己摸索需要时间，也容易受挫，在这个过程中需要老板的点拨和无条件的支持。

 

所以，小编告诉这位老板：您不用着急，既然现在已经发现了复盘会议的问题，您把在会议上看到的问题记录下来，找个时间给中层管理做复盘，以后每次复盘会议结束，您都要给中层管理做复盘，直到她能够达到您的标准，虽然这样很花时间，但一定有效果。

 

另外一个客户，新人是公司的Top Sales在带的，进来公司5个月了都没有出单，后来，这个Top Sales离职了，老板把新人给到中层管理来带，这个中层管理天天给这位业务人员做复盘，在他的带领下，不到一个月，就已经出了2个单子了。

 

当然，带人的过程并不一帆风顺，这位中层管理急于传输自己的经验，以说教的方式告诉新人要怎么回复客户，忽略了新人自己的想法，新人对他说得最多的一句话就是“师傅，我为什么一定要按照你说的来回复，你的方法一定是对的吗”？

 

后来，这位中层管理一直在反思自己带人的方式，尝试着调整带人模式：每次说出自己的方案之前，先听听新人自己的想法，然后肯定好的部分，不足的部分再提出建议。显然，第二种模式是新一代人所能够接受的，特别是95后，出单后，新人对于这位中层管理是越来越信任，成长非常迅速。

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