发布于 2022-1-26 15:53:22   阅读次数：

01 程序猿是“新型中层管理者”

很多人对“管理者”的理解还停留在传统理念之中。在传统观念里，中层管理者是员工的指挥官，对下属拥有下行权威。

 

而德鲁克在《认识管理》中提出了由知识工作中担任的“新型中层管理者”的特点：他们更多地是负有横向责任和上行责任，本质上是知识提供者。

 

新型中层管理者是掌握高深知识的专业人员，所以他们的行为和决策会直接对企业及其能力、绩效、方向产生重大影响。

 

虽然，很多关键决策不由他们来制定，包括公司业务是什么，关键的人力和资本资源如何配置。但即便是这些关键决策，也需要他们贡献基本的知识，否则就无法有效地制定这些决策。

 

而且，关键决策只有被新型中层管理者纳入自己的知识性和专业性工作，履行相应的责任，否则关键决策无法得到落实。

 

从这个意义上来讲，被我们戏称为程序“猿”的人其实也是新型中层管理者。

 

从职权的角度讲，程序猿需要和职能主管、市场部经理等等很多人汇报，但是关于技术的开发，关于产品的一切专业知识，都需要他们介入，公司在决策时，他们的专业知识非常重要。

 

这些新型中层管理者，比公司里最高管理层低5～6个管理层级，但在影响力和责任方面他们依然属于最高管理层。

 

02 激发潜能，需要实现“目标管理”

德鲁克认为，员工的工作目标和工作重点实际上很容易被误导。他在《认识管理》中提出了4项影响最大的因素：

 

对专业性的盲目追求

 

来自上级领导的误导

 

层级隔阂带来的误导

 

薪酬差异造成的影响

 

可能因为领导电梯里无意地一句话，员工就完全改变了自己的努力方向；也许是无意间发现自己的工资比同组的其他人低了几百元钱，工作的积极性就消散殆尽。

 

德鲁克认为，想要防止这些因素的误导，上级领导需要理解下级管理者的期望是什么。反过来，下级管理者需要知道自己应该为哪些成果负责。

 

不付出努力，上级领导和下级管理者就不会理解这些，他们彼此的思想就不会协调，更不会一致。

 

从“大老板”到生产领班或普通文员在内的所有管理者，都需要清晰明确的目标，否则必然会出现混乱。

 

这些目标应该列出每个管理部门要达到的绩效，以及一名管理者及其部门应该如何帮助其他部门实现目标，最后还应该阐明管理者要实现目标需要从其他部门获得什么帮助。换言之，团队合作和团队成果从一开始就应该被强调。

 

所有管理者的目标都应该源自企业的整体目标。即便是企业里的一名基层员工，也应该被要求立足于企业和制造部门的整体目标来制定个人目标。

 

企业可能规模庞大，层次繁多，导致单个人的生产与企业总体产出之间的联系微乎其微，然而每位员工仍旧必须关注企业的目标，并根据所在部门对企业的贡献来界定自己的成果。

 

03 沟通不足会造成团队间巨大的认知误差

设立目标是管理者的首要责任。管理者的目标应该反映企业的客观需求，而不仅仅是老板或管理者自身的愿望，所以管理者必须采取积极的行动致力于实现目标。

 

管理者必须理解企业的整体目标，清楚整体目标对自身的期望和产生期望的原因，以及针对他们的衡量标准和衡量方式等。

 

企业必须召开一个思想交流会议，要求每个部门的全部管理人员必须参加。要求全部有所贡献的管理者都深入思考部门目标是什么，并引导他们积极地、负责任地参与部门目标的设立工作。

 

唯有基层管理者以这种方式参与目标的设立，高层管理者才能知道应该对他们抱有什么样的期望，并进而严格要求他们。

 

基于此，德鲁克在《认识管理》中提到了一种方法—— “致经理的信”。

 

信中下级首先会从自己的视角来界定上级及其本人的岗位目标，进而制定他们认为适用于自身的绩效标准；

 

其次，他们会列举要实现这些目标需要开展的工作，以及他们认为所属部门内部存在的主要障碍；

 

再次，他们会列举上级领导和企业所做的对他们有帮助的事情，以及妨碍他们实现目标的事情；

 

最后，他们会概括未来一年他们需要做哪些事情来实现目标，如果下级管理者的上级领导认可信中的内容，那么“致经理的信”就会成为管理者开展工作所依据的章程。

 

德鲁克认为，这种机制能够轻易揭露出即使最完美的上级领导，无意的或随意的评论也会对下级管理者带来误导，造成混乱。

 

有一家大型企业，使用“致经理的信”的时间已经超过10年，几乎每封信中都有若干让上级领导感到困惑的目标和标准，每次上级领导问“这是怎么回事”，得到的回答往往是“你不记得去年春天在电梯里跟我说了什么吗”。

 

正如“致经理的信”所表明的，对管理者进行管理，不仅需要付出专门的努力确立共同的方向，还需要消除误导。

 

相互理解永远不可能通过“下行沟通”来实现，也不能通过交谈来实现。唯有“上行沟通”才能实现相互理解。

 

04 想要在工作上获得成就感

你还需要自我控制

公司通过目标管理，使每位员工/管理者都可以自己掌控自己的绩效。

 

而自我控制意味着更强的激励——渴望做到最佳而不是勉强合格，还意味着更高的绩效目标和更广的视野。

 

为了控制自己的绩效，管理者需要知道的不仅是自己的目标，还必须能够根据目标来评估自己的绩效和成果。

 

在企业所有的关键领域，各个管理者必须拥有共同的、明确的评估标准。这些评估标准无须严格定量，也不必精确无误，但必须清晰、简单、合理；必须可靠。

 

所有管理者都应该获得评估自身绩效所需的信息，这样他们就能快速做出调整和改变。

 

相关信息应该给予管理者本人及其上级领导，应该作为自我控制的手段，而不是上级控制下级的手段。

 

05 最后的话

广东合协人力资源管理软件的小编认为，现在受过系统教育的年轻人，未来将成为管理者，企业的管理者必须相信这些年轻人是想要在工作中取得成就的。

 

企业或上级领导应该要求受过系统教育的年轻人，根据目标管理与自我控制的要求和条件行事，而年轻人也应该主动要求这么做。

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