发布于 2022-1-26 15:21:01   阅读次数：

业绩指标可以分为财务指标、客户满意度指标、员工满意度指标和市场占有率指标四大类。在这四大类指标中，财务指标又是当前各企业考核最多的。

 

那么各管理者该如何设置各财务目标才是合理的？有哪些方法和原则可遵循和参考呢？广东合协人力资源管理软件的小编带领大家将从财务目标设计的基本原则和5个定额设定方法两方面进行阐述，并将重点对漏斗原理进行展开。

 

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财务目标设计的基本原则

现在假设你有权利制定财务指标这个数字，你怎么制定？比如你如果想下一个亿的任务，那设定的指标任务是比一个亿高还是低？答案肯定是高，那高多少合适呢？20%还是70%？还是说越高越好？

 

广东合协人力资源管理软件的小编认为，作为管理者，此刻应该明白一点，指标的设定应遵循跳起来刚刚够得着的原则，因为你不可能通过提升业绩目标来实现销售收入。

 

那么跳起来刚刚够得着的原则，具体到数字，又是多少呢？答案是50%-70%，也就是让50%-70%的员工可以完成任务，这个指标的设定就是合理的。

 

为什么是50%到70%？很简单，如果设定的目标让绝大部分员工都完不成任务，会打击大家的士气；如果设定的目标所有员工都可以完成，或者大家都上半年就完成了，员工下半年的工作就会懈怠，这又会对公司造成损失。

 

这是大部分条件下适用的情况，但当遇到如下两种特殊情况时，50%到70%这个数字就不能参考了：

 

1. 市场有重大变化

深圳一家新成立的充电桩的公司，今年业绩增加了25倍，什么原因？我们发现原因主要有两个，一是它去年刚成立，起点低；二是现在这个行业正在风口上。基于以上两个原因，它今年业绩能增长25倍。

 

2. 实际情况中出现重大问题

有一家饲料企业，其主要目标市场是养殖市场，众所周知这两年出现的非洲猪瘟特别厉害，而这种不可抗力因素导致的问题是不好解决的，所以这种情况下指标适当降低也是可以的。

 

既然有了以上50%-70%的基本原则，又有哪些方法来进行业绩目标设定呢？整体而言，有5种方法。

 

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业绩目标设定的5种方法

1. 扁平式定额

扁平式定额即假定所有机会和资源都是平等的，通常适用于新销售队伍或者新市场。

 

具体怎么做呢？就是直接参考竞争对手的标准，或者竞争对手销售的标准。比如竞争对手一个销售在这个市场一年做100万，假设我们公司一共有20个销售，那整体业绩指标定为2000万就是OK的。

 

这种设定方法简单，但前提是假定了新市场资源是无限的。

 

2. 借助客户规划

借助客户规划是指借助客户来规划过程、设定目标和开展针对方案的培训。

 

每个公司都有些固定的大客户，每到年底大客户来年的规划及预算等都已出来，此时与这些大客户沟通预计来年可以给到的公司的份额，由此便可得出一个基础数据。在这个数据基础上做一个调整，也就有了公司的业绩目标。

 

这就是借助客户规划。

 

3. 借鉴历史定额

借鉴历史定额的前提是假定历史可以预测未来。

 

比如，假设去年完成了1个亿的销售额，今年将目标提升20%定为1.2亿，这就是借鉴历史定额的方法。

 

这种方法是目前企业用得最多的，但是我们最不提倡的，因为中国市场的变化太激烈了，中国目前处于一个VACU时代（编者注：即变幻莫测的时代，V—Volatility（易变性），A-Ambiguity（模糊性），C-Complexity（复杂性），U-Uncertainty（不确定性）），去年的事情无法在今天作为参考。

 

4. 市场机会驱动定额

市场机会驱动定额是将预测因素与潜力关联起来。

 

举个例子，假设公司目标客户是医院，本地一共有50家三甲医院，三甲医院一个单子大约500万左右，然后公司计划签约25家，对应业绩就是25×500万=12500万。

 

这种方法也比较简单，但需要提前对市场进行洞察。

 

5. 客户机会驱动定额

客户机会驱动定额是综合考虑销售漏斗和市场变量的一种定额方法，是最准确也是最难的。

 

其实，业绩指标设定过程中，不管采用何种定额方法，均可以遵循以下10个原则：

 

1) 讲清楚数字背后的意义，即数字背后公司希望实现的战略、主攻市场、主推的新产品新方案等等；

 

2) 让销售知道制定过程，当销售知道过程的时候，才会对实现目标充满信心；

 

3) 多方参与制定，财务、销售管理者、领导、HR都要参与；

 

4) 敢于创新，制定方法的改变意味着工作方法的改变；

 

5) 自下而上地搜集观点，要让销售人员、一线管理者群策群力，让他们提出市场、人员、客户、产品方面的确定销售任务的建议；

 

6) 不要太在意历史绩效，承认历史但是主动参与前瞻性目标的制定；

 

7) 平衡市场机会和我们的能力，市场机会和销售能力两者的平衡，并不是所有的市场机会都能抓住；

 

8) 和客户类型相匹配，大客户、大订单、小客户、小订单实现周期、回款周期、实现形式差别很大，不能一个政策到底；

 

9) 业绩指标不要过多，最好控制在3个以内；

 

10) 不要层层加码，一定限度的过度分配（控制在5%以内）可以防止意外，但是过度加码会让销售团队面临信心的受损和行为的畸形。

 

管理者在业绩指标设定过程中，不仅仅关注数字的多少，而是更多地去关注数字是如何被设定的及数字背后的意义，做到科学规划，严谨落地，相信公司和员工最终都能实现双赢。

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