人力资源管理软件干货课堂：如何避开低效开会？
一、高效会议需要流畅的会议动态
1.会议动态的四种角色
David Kantor（大卫·坎特）曾经提出，在会议过程中有四种角色，分别是启动者、追随者、反对者、旁观者。
启动者，主动提出议题和方向的人。
比如新出的项目需要采取某些措施，让项目产出新的成果，这时启动者会提出方向和建议。
追随者，支持启动者的建议，完善内容和措施。
比如认同启动者提出的建议和措施，产出了新成果。第一，可以激发项目团队的积极性；第二，也能让公司看到新项目产出的价值。
反对者，是反对启动者的建议。
比如否定启动者要求采取的措施，因为曾经这样尝试过，没有新的成果产生。
旁观者，旁观者能够站在客观的角度，分析启动者提出的建议。
比如大家看到新项目确实有价值，那我们可以群策群力讨论一下如何去做，才能让它看到成果。
理想化的会议状态是，参会的每一个人都能够在四种角色中自由转换，通过不同的视角去看待问题，从而解决问题。
比如一个新项目会议，如果有参与者提出反对意见，那为了开拓思路，让会议能够按照预期目标正常进行，这时启动者或是追随者可能就需要扮演旁观者的角色，“假如这个项目确实大家都觉得有价值，那我们一起看看是否还会有其他的方法能够去实现我们想要的成果”。
但现实是在会议中，几乎每一个人都是固化一到两个角色，比如反对者会坚持自己的观点，进行全盘否定。
从参与的方式来看，如果没有启动者，会议就会缺少方向；如果没有跟随者，会议就无法进一步推进；如果没有反对者，会议就无法提供另外的视角和思路；如果没有旁观者，会议就无法启发思考。
2.会议动态的三个场域
每个人都习惯用最熟悉的语言方式去沟通，但往往就会有“鸡同鸭讲”的感觉。
我曾经听到有销售人员抱怨技术部的人说“他说的每个字、每个词我都能听得懂，但是组到一起我就是听不懂”，这就是我们通常说到的不同频，当然这来自不同的工作背景、性格、甚至是价值观，但也和沟通的方式有关。
在会议的沟通中，同样存在三个不同的场域：力量、情感、意义。
力量场域在公司中是最常见的，它直接产出行动力和结果。
公司是经营的实体，要遵循市场的结果和规律，CEO会以结果为导向，但简单、直接、只看结果的沟通方式可能导致某些员工感到寒心或缺乏人情味。
而且一味只要结果，很难开启组织创新和想象，营造开放性氛围，鼓舞士气。
在这种情况下，假如会议沟通上升到意义场域，理清双方的沟通逻辑和背后的想法，告诉大家为什么我们要做这件事，实现了结果对组织为什么会那么重要，它对我们的价值到底是什么？
赋予工作价值，了解工作目标背后的意义，所带给人的来自内在的驱动力是简单直接只要结果的这种方式所无可比拟的。
情感场域在每一个个体中非常有自主性，也很重要。我们通过情感作为桥梁，打造安全的场域，有助于个体畅所欲言，抒发能量，让每个人的声音都能被听到，并被尊重。
首先要认可你做的事，再回归到行动上。
如果将三个场域（力量、情感、意义）和四个角色（启动者、支持者、反对者、跟随者）结合在一起，这就会是一个非常复杂的情境，需要我们有不断进行刻意练习的意识。
二、开放的会议讨论激发思想碰撞
在常规的会议组织中，会议讨论有两种方式：开放式和汇报式。
1.汇报式讨论
汇报式的会议讨论形式，不仅会让参与者需要持续面对所有人的发言而有压力，让人觉得必须要说话得体，也会造成只鼓励到反应最快、最自信、口齿最伶俐的成员，但压制了整体的参与度和创意的涌现。
有效决策，是探讨解决方案的质量和决策执行时的接受程度，这两者是相乘的关系，可能为正，也可能是负值。
这也是“每个人看起来很厉害，但聚在一起并不厉害”的原因。当执行力出现问题，不一定是这个人的执行力有问题，有可能是一开始在探讨决策时就出了问题。
Sam Kaner（山姆·肯纳）在经过了25年的组织发展研究中提出，如果人们不参与到解决问题中来，或不认同你的决策，他就不会把这件事当做自己的事思考，他的执行就会应付了事。
2.开放式讨论：头脑风暴
头脑风暴其实是开放式讨论中的一个结构化研讨的工具，它分为三个阶段。
① 发散期
发散期具有汇集多元观点的特点，让大家的好想法都体现出来，也叫穷尽原则。
世界咖啡（学习型组织中最重要的交流工具）的形式，就是组织大家在发散期思考时，营造了一个非常宽松的场域，让大家敢说、愿意说。
这个过程中，每个人都很活跃，讨论结束时，能看到每个人脸上都洋溢着快乐的笑容。
但这个过程相当耗费时间，当我们提出一个新主题，开始没有明确答案时，我们都会在个体的定式思维框架下思考问题，但随着多元思维的出现，不断有人冲击你新的观点，可能就会发散出更多好的想法、好的观点，这就是一个创意涌现的过程，这个过程很high，每个人都会开心，这就是每个人都微笑的发散期。
我们在很多的会议中，头脑风暴都只停留在了这个阶段，这也是发散期最容易出现两种情况：
一种是天马行空发散后没结果，不了了之，这是聊天，所以需要提前确定会议主题和需要达成的目标，并由富有经验的主持人控制好节奏，让我们不要偏离主题。
另一种情况是发散后没有经过深入讨论就直接进入决策，收敛太快了，草草结束。
② 动荡期
发散后直接决策，是因为缺少了动荡期，这也是开放式讨论想要得出有质量的探讨最关键的步骤。
因为我们在发散期天马行空的探讨后，需要结合管理实践、应用场景，预期目标筛选出可进一步落地的好想法，再进行深入讨论，最后形成执行方案。
但实际情况是很多时候，我们会回避动荡期，有时是无意识的，有时是有意识的，为什么？
在筛选好想法及深入讨论的过程中，就会面临选择，被质疑以及观点分歧。
在这种情况下，人的下意识的自我保护是逃避或是战斗，呈现在会议中的直接表现就是沉默和争论。
沉默并不代表同意，而是无声的抗拒；争论则会带来冲突和情绪，会因为要维护自己的观点或面子，为了争辩而争辩。
这种情况的背后有可能是沟通方式，也有可能是背后的心智模式和价值观所导致的，这个深层次的原因是最难解决的。
从会议表现形式看，由于事实和观点，利益和立场不同所触发的争论是最常见的。
另一种情况是发散后没有经过深入讨论就直接进入决策，收敛太快了，草草结束。
② 动荡期
发散后直接决策，是因为缺少了动荡期，这也是开放式讨论想要得出有质量的探讨最关键的步骤。
因为我们在发散期天马行空的探讨后，需要结合管理实践、应用场景，预期目标筛选出可进一步落地的好想法，再进行深入讨论，最后形成执行方案。
但实际情况是很多时候，我们会回避动荡期，有时是无意识的，有时是有意识的，为什么？
在筛选好想法及深入讨论的过程中，就会面临选择，被质疑以及观点分歧。
在这种情况下，人的下意识的自我保护是逃避或是战斗，呈现在会议中的直接表现就是沉默和争论。
沉默并不代表同意，而是无声的抗拒；争论则会带来冲突和情绪，会因为要维护自己的观点或面子，为了争辩而争辩。
这种情况的背后有可能是沟通方式，也有可能是背后的心智模式和价值观所导致的，这个深层次的原因是最难解决的。
从会议表现形式看，由于事实和观点，利益和立场不同所触发的争论是最常见的。
比如说“到底是因为什么事情让你对我有了这样的看法？”，或是“到底发生了什么让你会有这么大的情绪呢？”。
第二种，不同的利益诉求导致双方所坚持的立场不同。
举个例子：
曾经有个项目合作，当时合作目标双方都已经谈妥了，但协议迟迟签不下来。原因是对方坚持要在我们的标准协议上修改两处条款：
第一，提前一周付全款；第二，如果对方不能在我们要求的时间内履约，不承担违约责任。
这时，我需要了解对方背后的利益诉求，经过多次沟通，判断对方坚持自身立场的原因是：
第一，我们首次合作，对方担心我们不付款或拖延付款；第二，他在我们邀约的时间，有一个还没确定时间但又不太紧要的会议。而对我来说，早几天付款和晚几天付款没什么区别，但时间是我早已经确定好了的，是绝对不能更改的。
经与对方协商，最终解决方案是：第一，我们提前一个月付全款锁定他的时间；第二，他必须按合约上确定的时间履约。
像这种商务谈判，就是在彼此的利益诉求当中寻找双方的交集，这样的方式同样适用于会议中，不断地讨论就是一个博弈的过程，就是大家通过不断的对话去寻找彼此的利益交集点，从而达成共识的过程。
所以，在会议动荡期，我们提出的会议规则是要求参会者只带脑子不带情绪，只要找到背后的诉求所在，了解什么是对方真正想要的以及自己想要的，找到切口就能够继续对话和合作。
③ 收敛期
最后是收敛期，形成共识。共识是具有包容性的解决方案，也是我们常说的“求同存异”，找到那个“同”。
在我们不断地讨论中，寻找彼此的共同点，强化好想法，达成共识。
在这里还有一个非常重要的环节，也是经常被大家所忽略的，就是会后一定要有行动和反馈，要去做，完成比完美更重要。
最后，再通过复盘不断验证反思，从实践中学习成长。
本文摘自互联网
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