发布于 2021-9-8 9:14:23   阅读次数：

每年九月，HR部门的一项重要任务是要开始制定第二年的组织人力预算。通常节奏是，9月开始制订初版预算，10月确定最终预算，11-12月份开始提前配置第二年的人力资源，第二年1月正式开始执行新的人力预算方案。

 

第一部分：制订人力预算的意义

广东合协人力资源管理软件的小编看来，制订人力预算并不是单纯地做一些数据计算那么简单，它主要有以下三个方面的重要意义：

 

第一，科学的人力预算是组织整体战略得以顺利执行的重要保障。

组织整体预算需要体现出管理层的诉求。战略目标要做什么，不做什么，具体需要配置什么资源，在预算中都要体现出来。人力预算作为组织整体预算的一部分，自然也需要体现出组织来年的人力战略。

 

此外，在预算制订的过程中一般会有一个自上而下和自下而上相结合的过程。管理层先制订战略目标，然后人力部门结合该目标提出相应的人力预算，之后管理层再审核、修改，返回给人力部门再次修改。

 

有时候，这样的沟通过程可能不止一个回合，会来来回回反复好几次。在这样的反复沟通过程中，部门负责人更加深刻地理解了组织战略，在组织内部也更好地实现了“上下同欲”，对确保来年组织战略目标的顺利执行打下基础。

 

第二，人力预算是人力部门未来一年绩效考核的起点。

人力预算制订中，会涉及到对未来一年人力资源的具体配置标准，包括编制增加/减少多少、成本增加/节约多少、人员效率提升多少。这些关键指标来源于行业对标、历史分析和未来预判，同时也体现了管理层对HR部门的要求。因此，这些指标也成为了HR部门下一年绩效考核KPI的基准点。

 

达成或超越人力预算就是考核HR部门绩效的重要指标之一。

 

第三，发现工作机会点，不断提升工作效率。

在预算的制订过程中，我们需要分析来自行业竞争对手、对标公司以及自己历史同期的数据，发现数据之间的差异，分析其中原因，找到日常工作中的机会点，从而不断提升工作效率。

 

说一个例子，从两年前开始，我们遇到过有公司把人事费用比（人事费用除以营业收入）当做一项重要人力效率指标，对比行业领先公司后提出了未来3年的提效目标，并基于此目标扎扎实实地开展每一项工作来提效。

 

在此基础上，每年哪怕就降低1-2个百分点的人事费用比，对公司整体管理效率以及经营利润的提升，都具有重大意义。

 

第二部分：制订人力预算的原则

在具体制订人力预算之前，需要确定总体预算底线，也有组织把它叫做预算制订的“铁律”。

 

先来看常见的几条预算“铁律”：

 

● 收入增长 ≥ X%

 

● 利润增长 ≥ X%

 

● 利润增长速度 > 收入增长速度

 

● 收入增长速度 > 行业增长速度

 

● 收入增长速度 > 成本增长速度

 

● 成本费用率 < 行业平均水平

 

相应地，人力预算制订也应该遵循一定的底线或“铁律”：

 

● 人事费用比 < X%

 

● 人均产值 > X元

 

● 人均利润 > X元

 

● 人员编制增长速度 <组织收入增长速度

 

● 人员编制增长速度 <组织利润增长速度

 

● 人力成本增长速度 <组织收入增长速度

 

● 人力成本增长速度 <组织利润增长速度

 

● 人均营收增长速度 >组织营收增长速度

 

守住这样的底线，就可以把组织人力成本增长控制在一个合理范围内。

 

人力成本最主要部分包括薪资、社保、其他人员费用（补贴、人员离职补偿金等），而最大头的还是薪资和社保。合理控制预算金额，一个有效的办法是把总人力成本拆解成三部分：基础部分 + 增量部分 + 战略部分。

 

按照二八原则，基础部分比例应该占到约80%，这是保障日常正常工作运营所需要的人力费用。增量+战略部分约占20%，这部分机动灵活，可以随时根据业务需求进行调整。

 

（1）基础部分

即现有员工存量基础上加上每年的合理增长得到的预算。举个例子，假如组织今天有100个人员编制，在满编的情况下，编制无任何增长，根据明年合理的年度成本增长比例（具体比例可参考年度CPI增长等社会经济指标），全年最终实现的人力成本金额。

 

我们经常都会遇到业务部门无节制地提出加人需求，如何有效避免这种情况？答案是可以通过人力预算来加以调节和控制。可以考虑将基础部分预算全年结余部分，按50%返回给部门作为奖金。也就是，部门用人越少，节约预算越多，每个人的奖金就越多。这样可以把部门负责人少用人、多提效的积极性有效激发出来了。

 

（2）增量部分

这是根据业务预测，在明年现有业务规模扩大或新增业务领域前提下出现的人力成本增加。业务增量需要考虑多方因素，主要包括现有行业与技术的发展趋势，然后根据组织整体的战略部署来具体规划。对于增量部分的预算一般采取节约不归己的原则。

 

（3）战略部分

这部分和增量部分有点相似，不同的是，这部分预算完全根据公司战略聚焦领域来安排，可能会存在较大不确定性。

 

需要注意的是：1）公司战略聚焦的领域不可能太多，一般不超过3-4个重点领域；2）不确定性较大，项目可能发生，也有可能不发生。公司需要为这些不确定性提前准备一批弹药。

 

战略预算主要是面对未来的投入，它的使用更多来自于公司高层的决心。对于这笔预算，一定要确保专款专用、独立核算，以真正保障战略落地和公司的可持续发展。

 

举个例子，组织未来可能需要招聘某个重点岗位的人才，但是候选人薪资过高，用人部门出于本部门成本控制的担心，不愿意考虑这样的候选人。此时，组织就可以动用战略预算来达到目的。

 

和增量部分相似，对战略预算一般也是采取节约不归己的原则，节约部分由公司收回。

 

第三部分：人力预算的过程管理

人力预算并非制订好之后就一劳永逸了，它的完美执行还依靠未来一年之内持续不断跟进。

 

组织可以设立月会、季会、半年会等机制，随时跟踪预算的执行，及时发现预算执行中出现的问题，闭环跟踪、管理问题、解决问题、提升效率。

 

此外，组织还需要在过程中设立弹性预算机制，可以根据业务和市场的变化滚动调整预算，给与预算一定的弹性空间。当业绩增长超越预期时，相应增加预算；当业绩增长低于预期时，调低预算。

 

在实践中，组织通过弹性预算机制调高预算目标的情况较多。记得在2020年疫情期间，很多企业的业务开展都因为疫情而面临了重大障碍。但是，不少领先企业却调高了自己的目标，理由是：竞争对手也面临了同样的障碍，这个时候自己更需要加倍努力，抓住可以战胜对手的绝佳机会。

 

需要注意的是，在对预算执行的日常跟进中，要避免对问题分析的不深入、不全面。对于实际与预算有差异的地方，一定要做到以数据分析为基础，以事实说话。

 

在预算过程管理中常常需要的数据包括：

 

● 基准点数据

 

● 年初或滚动预算数据

 

● 实际完成数据

 

● 预算与实际差异分析数据

 

● 方案改进数据

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