人力资源管理软件干货分享：什么是创新经济的底层逻辑？
5G发展大背景下，“数字化”仿佛成为行业口头禅。创新、技术、知识、赋能，高端词汇俯拾即是。
一提起创新经济，人们永远首先想到的是技术创新，但协同时代下，组织的高速、扁平，员工的积极主动性，更是其不可或缺的底层逻辑。
01
“知识经济”下的
“信息型组织”
第二次世界大战之后，发达市场经济体经历了从制造到服务经济的转型，制造业占GDP的比重降到了不足20%，公司的产出从物理产品变为服务，例如通信、金融、医疗、旅行，等等。
物理产品的品质尚有客观指标或者通过测试衡量，服务则全凭客户的主观感受，很难对各级管理者和员工做量化的绩效考核，科层制下公司经营指标的分解落实因此而失去基础，雇员的尽责尽心而非执行力成为客户满意以及公司成功的关键。
服务经济时代的管理体系应该是什么样的？
稻盛和夫先生通过日本航空公司的重整，总结出阿米巴（Amoeba）管理方法，是一种新的思路。
德鲁克具有远见地预言了“知识经济”的到来，认为企业需要从命令与控制型的科层组织转变为由知识工作者构成的“信息型组织”，从按照职能划分的组织转变为面向任务或工作的团队。
团队由来自不同领域、拥有不同背景、技能和知识的人组成，为完成某项特定的任务而一起工作，每一个人对团队的成功承担责任。其所说的“团队”在相当大程度上与稻盛和夫的阿米巴相类似。
德鲁克进一步推测，新型的企业组织可能是扁平的，管理层级减少，每个人都要承担分享信息的责任，而不只是单纯地执行上级的指令。
我们如果视技术创新为知识经济的重要内涵，就会更加佩服德鲁克的先见之明，创新高度依赖个人的主动性和创造力，而科层组织严格限定个人的职责和可动用资源，对创新者来说无异于桎梏和罗网。
直到数字和互联网技术发展，德鲁克的猜想成为可能。数字化在相当大的程度上减少了信息不对称。流畅的信息传递与快速汇集增加了有效管理幅度，为减少组织层级创造了条件。
如果一个人的管理幅度从7人增加到10人，则万人的企业只需要4级，而不是以前的5级；如果管理幅度增加到20人以上，则3级就够了。
在调研过程中，我们发现，主要业务已经数字化的企业，在全国的地域管理上取消了大区一级，在生产管理上取消了工段一级。
压缩层级尚不是数字化时代最重要的组织变革，公司管理体制的扁平化以及扁平化所带来的结果，是科层制时代难以想象的，借用一个时髦的词，具有“颠覆性”或革命性的意义。
管理职能的平台化，管理转变为治理和赋能，为我们展现了一个崭新的组织构架，对于员工而言则是崭新的工作环境和激励机制。
在数字化的企业里，看不到树状组织结构。公司内部的职能大部分变为内部平台上的职能模块或者职能流程。
以采购为例，当业务人员需要外购用品或设备时，他登录公司的管理平台，调用采购模块，提出申请和预算。系统自动审核采购申请是否符合公司现有规范和标准，如果通过则进入下一步，启动管理平台上的对外招标及财务流程。
在所有相关流程都顺利进行的情况下，业务人员独立完成采购而不需要职能部门的协助和审批。当某一流程因不符合规定而中断时，业务人员会收到系统的提示，告诉他未能通过的原因，指导他提交补充信息。
只有在线上的所有努力都无结果时，他才请求线下人员的帮助。
企业的人力资源管理也大大简化，同样因为管理职能的平台化和模块化。
在数字化的车间里，每一片布的每一道工序由谁完成，在哪一台设备上进行，用了多少时间，系统都有记录，因为这是一个万物互联的世界啊！
电脑很容易算出某个员工每天做了多少工作，根据完成的工作量决定他的报酬，原先的绩效考核现在变成了简单的数字统计。
管理层级减少，管理职能简化，企业的市场反应速度大大提高。频繁和密切接触客户的基层单位可以在平台上尽快获得资源和组织生产，及时提供产品和服务。
快速反应对创新经济尤为重要，企业需要敏感地捕捉市场机会，设计和试制新产品，与潜在的客户反复沟通，调整修改。
在快节奏的市场上，第一个投放产品的往往可获得最高价，随着同类产品供给的增加，价格会不断走低，“时间就是金钱”的商业之道随着技术的进步愈显重要。
02
细胞式的新型企业组织
这意味着官僚式层级消失了，泾渭分明的业务和职能部门的划分模糊了，上下级的管理——负责关系变成了前台和后台的协作，员工不再是大树末梢的点，而是自组织细胞中的一分子。
“细胞”一词生动地表达了新型企业组织的生物学特点，过去被称为基层的业务单元现在是基本业务单元，由机械式的组合变为交互融合，由上级根据需要而指定变为自行组织和自行演化，从被动和忠实地执行命令变为自驱动地和自适应地工作。
一个制造业企业的细胞通常由5～7人组成，领头人具有较强的业务能力和组织能力，仿照生物学的习惯用语，我们称他为细胞核。
细胞核在企业的平台上通过竞标的方式，承揽一项工作，比如说开发一款能满足客户需求的产品。为此他和企业签订了一项内部合同，规定了与实际效益挂钩的风险分担和利益分享方法。
他带着这份合同，在企业管理的平台上发布告示，从员工中招收细胞成员，或者从外部招聘新人，组成内外人员混合的细胞。顺便说一句，招聘的操作是由管理平台上的标准模块执行的。
熟悉稻盛和夫管理模式的读者可能会产生联想，细胞不正是阿米巴组织吗？ 而且“阿米巴”这个词本来就是一种单细胞生物的名称。
如果说阿米巴是将市场机制和利润原则引入企业内部，数字时代的细胞组织结构则是把企业从里往外翻。传统的阿米巴模拟市场的运行，内部的协作单位模拟外部客户；而数字化企业的细胞直接面对市场竞争和外部客户，它像是一个独立的微型企业，可以自行获得客户与社会资源。
细胞和完全独立企业的不同之处在于，它不必自建一套管理体系，依托内部的管理平台，完成大部分的管理职能。
请注意，数字化企业的管理平台不仅为细胞服务，对社会也是开放的，就像零售商使用亚马逊的交易平台一样。
国内的一家知名企业开放了它的管理平台和资源平台，支持自己的员工和社会上的年轻人创业。平台使用者当然要付费，从企业的角度看，相当于把过去仅为内部服务的职能部门市场化了，或者说市场“渗入”了企业。
市场的渗透不仅由外及里，而且从里到外。企业细胞1到N的外面虽然还有一道“围墙”，但墙上开了多条通道，透过这些通道，细胞自主地与市场客户及外部资源所有者交互往来。
在有闲置能力时，细胞可以承接外部的订单，而当企业内部资源不敷使用的时候，细胞可以寻找和签约外部的第三方供应商。
如同生物界的细胞，数字化企业的细胞也在繁殖、裂变、成长或消亡。当一个细胞的工作量增加而发生人手短缺，或者面临新的挑战，现有成员难以应对，细胞核可以招募更多的成员。
一个经过实战积累了经验的成员可以离开当前所在细胞，成为新的细胞核，在企业内部和外部的平台上招兵买马，组建自己的工作团队，单独承接内外部业务。
技术是管理创新的有力工具，却不是必要前提。
不仅细胞而且企业整体也是自适应的，能够根据企业内部和外部的变化进行自我调整，体现为规则与流程的自动修改。
当人们发现流程和规则不尽合理或者不能适应市场的变化时，比如说某个财务流程，任何细胞都可以发起一个动议，由独立的委员会根据事先确定的决策程序，修改这个财务流程。委员会成员包括财务部人员，细胞所在业务单元的经理以及该流程涉及的其他部门人员。
在这里，职能部门和业务经理管的是规则和流程，而不是员工和具体业务，他们和细胞之间不存在科层制中的上下级关系。
03
人人都是经营的主角
数字化企业的组织跳出了传统管理制度的窠臼，员工从对上级负责转变为对客户负责，从生产线的附属变成了服务客户的价值创造者，诚如稻盛和夫所言，现在人人都是经营的主角。
在重塑管理的变革中，管理一词被取消了，代之以“治理”或者“理正”。
正者，正心明性；正者，合规中矩。
正心即如华为公司那样，牢牢树立以客户为中心的理念。明性，就是承认和顺从人性。趋利、自主和自尊乃人之天性。
管理者要尊重员工，平等待人，在创造客户价值的基础上，与员工分享利益。
“理正”的另一层含义是建立和坚守规则，只要符合规则和遵循流程，企业鼓励员工充分发挥个人和细胞的自主性，真正成为企业的主体，而不再是被管理的对象。
企业员工位置身份的转换对于经济的发展是极为重要的，正像德鲁克所说，当代知识经济的繁荣有赖于知识工作者的主动性和创造性，这就要求企业采用更为灵活的管理方法和市场化的激励机制，为员工提供足够大的个人发展空间。
产生于20世纪20年代的泰勒制把人当作机器的一部分，严格限定了工作的时间、空间和内容，显然已不能适应当代经济的需要。
稻盛和夫先生敏锐地观察到这一点，在企业经营的实践中创造了阿米巴组织，德鲁克则称之为“团队结构”。
数字化企业有望突破阿米巴组织的局限，因为定价有了客观依据。数字化企业中每个人的每一项操作都在系统中留下了痕迹，每一笔材料、能源、资金的消耗、每一台设备在每一时点的使用都在系统中有记录，成本核算客观、及时而准确。
有了成本数据，企业就可以根据统一的成本毛利率，计算内部转移价格。成本和毛利率的客观性保证了内部价格的公平和公正性，减少阿米巴之间的摩擦和争执，有利于在更大的范围内推广阿米巴组织。当成本加价法由于某些原因无法实行时，企业可使用或参考市场价格。
在数字化时代，价格信息的收集也不是很大的问题。平台上有大量的交易发生，交易形成的价格即便不能直接用于阿米巴或细胞的成本-收益核算，也应该被各方认定为最好的计算基准。
数字化技术扩展了德鲁克所说团队结构的适用空间。尽管团队结构具有诸多优点，例如良好的任务适应性、市场反应快速、创新能力强，德鲁克仍将团队看成是职能制的补充，因为团队“拥有高度的自由，却又没有足够的自律和承担相应的责任”。团队结构的另一局限是规模，规模过大则削弱其灵活性和成员责任心强等优点。
本文摘自互联网
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