发布于 2021-6-21 11:34:36   阅读次数：

一

库存水平持续下降

根据美国供应管理协会(Institute for Supply Management, ISM)在4月份发布的报告，库存指数为46.5%，比3月份降低了4.3个百分点。

 

由于市场上原材料和劳动力供应能力受限制，导致了库存水平波动起伏，而且大概率还会下滑。在4月份，由于供应商的交货率无法跟上新订单和生产需求，导致许多公司的原材料库存明显下降。

 

4月份报告中显示，库存减少的9个行业是：纸制品、木制品、塑料和橡胶制品、初级金属、非金属矿物制品、计算机和电子产品、杂项制造业、食品、饮料和烟草制品，以及运输设备。

 

4月份ISM的客户库存指数为28.4%，比3月份的降低了1.5%，表明客户的库存水平过低。这已经是客户库存连续55个月过低，这个信号是利好消息，表明了在未来一段时间里，制造商会收到大量订单。

 

在接受调查的18个行业中，没有一个行业报告了4月份的客户库存增加。由此可见，库存水平下降是全行业的，是一种较普遍的现象。

 

在ISM4月份报告中，客户库存过低的15个行业按顺序排列分别是：木制品、纺织厂、非金属矿物制品、初级金属、金属加工制品、机械、纸制品、化工产品、计算机和电子产品、运输设备、杂项制造、电气设备、电器和部件、食品、饮料和烟草制品、家具和相关产品，以及塑料和橡胶制品。

 

二

几家欢喜几家愁

让我们来看看一些企业的表现如何。

 

沃尔玛（WalMart）在5月18日的财报电话会议上表示，该公司第一季度的库存量同比增长了16%，可以说是逆势上扬了。沃尔玛能把库存建起来，主要是汲取了去年的教训。

 

在2020年下半年，随着美国经济逐渐复苏，市场需求非常旺盛，导致了零售商大量出现缺货现象。于是沃尔玛早做准备，通过延长订单的交货提前期，来应对供应链中的多种交付延误，特别是困扰了许久的美国港口延误。随着库存水平上升，沃尔玛高层对于目前的库存状况感到非常满意。

 

但是还有些企业却高兴不起来了。戴尔（Dell）和惠普（HP）的高管上周在不同的财报电话会议上均表示，科技公司正面临着全行业的零部件短缺，这使得制造商的成本上升。

 

惠普公司CEO预计供应紧张局面至少会持续到2021年底。惠普公司则正在采取措施增加库存，并计划与供应商签订更长期的合同，特别关注在半导体的供应上。惠普公司的半导体的短缺，已经影响到了集成电路生产，造成了大量的积压订单。

 

所幸的是，戴尔的客户并没有取消订单，而是接受了比以往更长的交货时间，因为其他的电脑厂商也都面临类似的情况，到哪里都买不到货。

 

三

必须换个思路

企业的库存水平为什么会持续下降？其中一个原因是疫情和自然灾害带来的连锁反应，比如今年2月寒潮暴击了美国德克萨斯州，都过了三个月了还没缓过劲来，严重影响了全球树脂行业。

 

另外一个原因是传统的订货模式，也就是如何给供应商下单的方式。随着供应链管理水平的发展，早已形成一套成熟的补货系统，从经济订货模式，到复杂的MRP计算，看板拉动，需求驱动的MRP等等。

 

补货方式已经从推动式，发展到了拉动式，从实际需求出发，从真实的需求信号开始，从供应链的下游，一层层地向上游发出订单。

 

在疫情爆发之前，这种模式已经获得了广泛的认可，几乎所有的专家都认为这是正确的打开方式。但是疫情改变了一切，疫情的起起伏伏，世界多地在“封锁—开放”之间不断切换，劳动力和原料获得变得很不稳定，制造业工厂随时面临停工风险，在这种情况下，交付时间被延长了。

 

随着贸易全球化的发展，供应链活动早已是地球村内的常规操作了，澳洲的铁矿石，由中国的钢厂冶炼，钢材供给世界各地的制造工厂，最终用于各行各业之中，包括汽车、建筑、机械、运输和家具等等。

 

供应链条越来越长，也越来越复杂，但这依然是总成本最低的模式。资本逐利，采购涌向价格洼地，并不以个人意志为转移。

 

在传统的补货模式逻辑中，必须等到库存降低到一定水平后，才能触发新的订单，这种做法是为了控制库存，也就是为了节省现金流，不让呆滞库存占用资金。

 

这种思维模式来源于精益思想，于是就演绎出来了很多新的概念名词精益供应链（Lean Supply Chain），库存优化（Inventory Optimization），持续改善（Continuous Improvement）等等。在JIT的思潮之下，零库存的成功如同神话一样，吊打一切拥有冗余库存的企业，不可一世。

 

受精益化思想的影响，采购只能根据MRP运行的结果来下达物料采购订单，在未经上级授权许可下，不可以擅自购买超出系统提示的数量。

 

同时，采购还背负着库存的指标，公司用库存天数或是库存周转率考核整个企业、部门，甚至是个人的绩效，所有人都被KPI绑得死死的，动弹不得。

 

当疫情和其他突发事件出现时，即便采购们看到了未来供应的问题，想要提前多下单，备好库存，但受制于制度，在未获得批准之前，也不能超量或是提前下单到货，否则可能会受到质疑。

 

目前的供应链挑战让传统模式变得落后。脑子转得快的公司已经采取行动，比如沃尔玛已经发现了问题，产品的高需求、紧张的运力和几乎所有货运模式的延误，世界各地的交货时间增加了200%以上。

 

于是沃尔玛增加了额外的交货时间，用来抵消供应链的延误。这种增加交货时间Lead time的做法，搁在疫情之前是过时的、落伍的策略，但是，在现阶段是非常实用的方法。

 

四

反精益化，韧性供应链

供应链人需要改变思路，库存成本已经不再是主要考虑因素。首要目标是保障供应和客户的订单交付，最终也是在保护客户的利益。因此要采取这些策略。

 

1.需要建立库存

基于现在过低的库存水平状态，必须把库存建立起来，才能提高客户交付率。同时，也要关注市场动态，原材料需求和价格走势。当原料供应稀缺，价格开始上涨时，可以有预见性地囤货，预防未来价格上涨，以及伴随而来的供应短缺。

 

2.多点供应

受精益化的思维方式驱动，在供应商开发上往往采用单点供应的策略，也就是一款零部件只会找一家供应商开发。

 

这种做法可以培养供应商忠诚度，同时减少开发资源的投入，但是在疫情期间，这种模式的弊端凸显，一旦单点供应渠道出了问题，就会直面断供风险。因此，企业可以有前瞻性地开发备选供应商，不要把鸡蛋都放在一个篮子里。

 

3.建立快速反应能力

现在市场情况瞬息万变，随时可能有突发事件，比如在3月23日，一艘中国台湾长荣集团货轮“Ever given”号，在经过苏伊士运河时发生事故，横向卡在运河中，堵塞了双向交通。

 

这种情况非常考验供应链的反应能力，需要尽快计算出可能出现的缺料、停供、断线或是销售损失等。需要在平时就建立一套应急机制，否则就会发现突然间千头万绪，压力山大，却不知该从哪里着手。

 

4.跨部门合作

这似乎应该是顺理成章的事，但是在大企业里跨部门协同并不是很有效。由于各个部门都有各自的绩效指标，工作的重点是达成自己的目标，然后才能去成全别人的。

 

如果再遇到有相互冲突的目标，跨部门合作就变得更加困难。各个职能部门的负责人应该思考，在面对共同的困难时，携手共进，克服难关才是真正的大智慧。

 

5.看得长远一些

虽然眼门前要补充库存，以防供应链再次遭受打击，但是还是要更加理性地思考，这波需求还能持续多久？

 

要警惕供应过剩的问题，当疫情受到控制以后，人们恐慌的情绪慢慢平息，市场需求是否还会依然强劲？

 

当大量新工厂、产能被投入使用后，而需求日趋平缓，必然会出现供大于求的情况，如何判断拐点？供应链人需要定期回顾市场状况，及时调整库存策略。

 

总体而言，过去倡导的精益化库存策略遇到了很大的挑战，现在应该强调韧性供应链，能够抵御各类供应链中断风险，同时快速应对市场变动，及时采取行动，把损失降到最低，才能在市场的剧烈波动之中，从容有度，把控全局。

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