发布于 2021-5-7 11:12:04   阅读次数：

管理学者们在许多问题上各执一词，但是关于企业如何在战略竞争中获得竞争优势这一问题，似乎取得了一定的“共识”。

 

杰伊·巴尼（Jay Barney）在20世纪90年代初提出资源基础理论，至今仍是战略管理主流理论的基石。

 

该理论认为，企业的竞争优势来源于企业自身特有的有价值、稀缺、难以模仿、不可替代（Valuable, Rare, Inimitable and Non-substitutable, VRIN）的资源。尽力获取并充分利用这类资源，比如企业独有的知识，能为企业带来长期竞争优势。

 

然而，作为战略管理理论基石的资源基础观，似乎有意无意地忽略了一个问题：那些无法获得VRIN资源的企业如何在竞争中脱颖而出？

 

广东合协人力资源管理软件的小编认为，对于发展中国家的企业，尤其是中小企业来说，VRIN资源的获取面临两个难以逾越的障碍。

 

首先，发展中国家的中小企业很难接触到这类资源，比如世界顶尖大学的毕业生。其次，这类企业即便接触到了这类资源，也很难有能力获取并且为组织充分利用。

 

那么，问题来了：在全球化背景下，处于资源劣势的发展中国家中小企业如何与拥有VRIN资源的发达国家跨国企业竞争？本文介绍的“复合战略”“复合式创新”，就是为这类企业度身定制的一条另辟蹊径的道路。

 

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复合战略与复合式创新

复合战略是指通过识别、获取一般性资源，并创造性地将它们整合起来，实现模仿与创新、应用与探索、成本与价值的平衡以形成自己的竞争优势，以此快速提供适应市场需求的高性价比产品或服务的战略。

 

企业的复合能力包含了企业的市场信息、组织韧性、模仿创新和创业能力，体现了组织内外部资源的整合利用逻辑，是企业利用资源的方式。

 

不同于VRIN资源所强调的稀缺、难以模仿和不可替代，复合战略并不刻意追求特殊的或者需要大量资本才能复刻的资源，而是着眼于在一般市场上可购买、从合作伙伴公司可获取或者企业自身就具有的资源。

 

复合战略往往通过复合式创新来实现。小米电视就是一个复合式创新的典型例子，该产品包含了播放高清电影、电视、卡拉OK、照片、音乐，浏览网站等一系列功能。

 

就单一功能而论并不需要特殊的资源，但是，识别产品复合哪些功能，并且整合所需的资源，则是企业复合能力的体现。

 

仅仅从资源来看，中国企业往往在技术、品牌、产品、服务等方面都不占有优势，但是，若能动态地将这些要素创造性地整合起来，就能形成自己独特的复合性优势——

 

比如，低成本与新产品功能的复合、标准化技术与定制化设计的复合、快速学习与模仿式创新的复合、广泛的渠道网络与中低端市场定位的复合等。

 

所以，复合能力使受到资源限制的企业能够基于有限的战略资产（品牌、技术等），与资源更为充裕的对手展开竞争。

 

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复合式创新“三段论”

那么，中国中小企业该如何构建复合能力？复合式创新又该如何实现？

 

我们发现，复合能力与中国传统文化有着紧密联系。通过分析方太集团近年来的一系列创新成果，我们以创新过程三个不同阶段为基础，在中国传统文化中识别出对应的三个重要维度，并通过分析其具体的作用机制，揭示了中国传统文化与复合式创新的关联。

 

简单来说，知己知彼对应复合式创新的第一阶段，即市场机会探索与评估阶段；扬长避短对应第二阶段，即运营资源的布局与使用阶段；和而不同对应第三阶段，即战略目标平衡与实现阶段。

 

1. 知己知彼

复合式创新的前提是在“知己”与“知彼”之间达到适度平衡。对中小企业而言，因为缺乏优势资源和吸引优势资源的能力，更多地依靠识别和整合来自不同渠道的丰富但一般性的资源，来弥补没有优势资源的缺陷。

 

换言之，企业用丰富的一般性资源的宽度，来弥补缺失的优势资源的深度。这里所说的资源包括物质资本、人力资本和组织资本。

 

企业只有在了解自己，了解客户、竞争对手、市场的基础上，才能充分利用内外部资源，构建对自身而言最优的资源整合。

 

方太集团在技术资源处于劣势的情况下，通过知彼——调研潜在市场需求、竞争对手优劣势以明确产品定位，并结合知己——认清自身能力，迅速在中国油烟机市场占领了一席之地，两年内一跃成为行业市场份额第三的企业。

 

在管理实践中，知己知彼这一价值观通过平衡“外部了解潜在机会”和“内部了解潜在能力”的机制来实现。

 

一方面，企业如果只专注于内部了解潜在能力，会过度依赖自身过去的经验，从而屏蔽外部信息和有价值的资源。

 

成熟企业由于长期在现有技术、流程和商业模式的范式中运作，很容易患上“短视症”，忽视创新机会。这种“成功陷阱”或“短视症”解释了很多成熟企业的失败，如柯达、雅虎。

 

另一方面，如果企业只关注外部了解潜在机会，一味追求标新立异，未能将创新成果转化为市场绩效，就可能错失积累沉淀自己核心竞争力和独特文化的机会。

 

此外，知己知彼还需要在了解成功经验的同时，钻研失败案例带来的教训。成功经验能告诉企业什么可行，而失败教训能提示企业此路不通。

 

2. 扬长避短

对于不同企业而言，因为处于不同发展阶段、不同市场环境，具有不同禀赋与基因，所以，即便拥有相似的资源，这些资源的价值也是截然不同的。

 

在资源的布局与运用方面，拥有复合能力的企业通过扬长避短这一机制实现复合式创新。具体而言，扬长避短由一对彼此平衡的机制构成，分别是取长补短与化短为长。

 

取长补短着重强调向优秀组织学习它们的长处与优势，以弥补自身的不足与劣势。对于取长补短，有效方法包括模仿学习（比如模仿学习发达国家企业的先进技术与运营流程）、联盟合作（比如成为发达国家企业的OEM供应商，向发达国家供应商采购核心零配件）等。

 

在取长补短过程中，如何将别人的长处尽可能多地吸收，与企业自身的吸收能力密切相关，而企业吸收能力又基于企业现有的知识储备。研究显示，吸收能力可以通过三种方式提高：增加研发投入、进行生产（而不是委外加工）、对员工进行培训教育。

 

化短为长则特别强调创造性地整合自身资源，变短板为长板，化不利为有利。

 

方太的供应链系统有2000多位生产工人，大多是具备工匠精神、精益求精的能工巧匠。在今天制造业强调机器换人、智能化生产的背景下，许多工厂认为生产工人属于“短板”，纷纷大幅裁员，方太却利用大量熟练工人带来的生产灵活性，创造性地将“短板”转化成了“长板”，使工人成为灵活创新的关键资源。

 

“尺有所短，寸有所长”，企业资源的优劣与否，很大程度上与企业所处环境紧密相关。对于中国企业，尤其是中小企业而言，VRIN资源很难获得。相比之下，复合能力强调的是找到相对优势资源，并创造性地整合利用。

 

从制造业角度来讲，相比标准化智能化的机器人生产线，人员密集的生产方式被认为是劣势，但是，当外部环境存在充裕的产业工人时，如果善加利用，不仅能为企业提供产品升级改进的灵活性，还能实现许多纯机器生产无法达到的要求。

 

方太基于扬长避短的理念，通过创造性地利用自身的一般性资源，打造出了自己的特别优势。

 

3. 和而不同

知己知彼使企业通过内部自省和外部学习充分了解内外因素和资源，为资源的创造性整合提供基础。扬长避短则基于一般性资源，打造自己的特别优势。

 

然而，要想产生更具创新的整合结果，则需要依赖中国传统文化的第三个维度——和而不同。

 

在和而不同理念的影响下，中国人对事物和观念的相似性和差异性抱有一种动态且开放的态度，既不一味追求完全一致的同化，也不刻意追求极致的标新立异，而是实现一致性和新颖性的平衡。

 

在方太，和而不同理念得到广泛运用。2001年，方太开创了第一款中国自主研发设计的欧式油烟机，定位为“欧式外观中国芯”，充分阐释了和而不同理念的价值。

 

和而不同意味着企业和产品既要与主流产品保持一致性，又要有自己的新颖性。一方面，追求一致性让企业能提供与现有社会规范和主流客户期待相吻合的产品和服务。另一方面，追求新颖性能为企业突破现有规范和束缚进行创新提供支持。

 

在和而不同理念的引导下，企业能够同时追求新颖性和一致性，在单纯模仿与激进创新之间找到平衡。

 

追求和而不同的核心机制，在于平衡“奇”与“正”，达到《孙子兵法》中所谓“以正合，以奇胜”的目的。

 

所谓“正”，既是指企业拥有的与竞争对手相近似的能力，也包括现有的存量市场、基本盘。所谓“奇”，则是指企业拥有而竞争对手不具备的“独门绝学”，是企业竞争优势的来源，更是企业拓展增量市场的保障。

 

和而不同理念下产生的复合式创新产品，能够兼顾性能与价格两方面的因素，既能避免过高的学习采纳成本，也会因为拥有部分创新功能，在与同类产品竞争中能够迅速取得优势。

 

而且，和而不同理念让企业在产品定位时能够不局限于高端用户，而是面向更广大的受众群体——既能在存量市场中通过提供主流消费者普遍接受的产品巩固既有市场占有率，也能在其所处环境与自身禀赋中，找到独特、相对的优势并充分发挥其效用，化短为长，出奇制胜。

 

值得指出的是，企业应该从和而不同的视角去理解客户心中的性价比。即便是追求性价比的主流客户，在性能与价格两个维度上都有着个人的阈值——购买商品的预算是客户心中的价格阈值上限，而对于产品质量和功能的追求，则是客户对性能要求的阈值下限。

 

对于客户而言，产品性能再好，要大幅突破原有预算也较为困难，产品再便宜，如果关键性能无法满足要求，也不会考虑购买。和而不同的理念能够帮助企业在这两个阈值所限定的区间内，通过复合式创新找到差异化竞争的蓝海。

 

对于中国企业，尤其是广大中小企业而言，资源有限，但梦想无限。

 

国际化的市场需要企业在非对称的资源条件下，与大企业甚至国际巨鳄展开竞争。如果采用和它们一样的战略，企业就会因为资源劣势而无法获得竞争优势。

 

通过采用复合战略，创造性地利用自身一般性资源，企业同样能够实现复合式创新，建立自己独特的竞争优势。

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