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人力资源管理软件干货课堂:垂直型和水平型的供应链模式,各有什么特点?

发布于 2021-4-16 11:20:03   阅读次数:


广州合协人力资源管理软件的小编给大家说说,根据企业商业模式的不同,供应链可以分成垂直(Vertical)和水平(Horizontal)型。随着外部市场环境的变化,企业的供应链模式还会转换,甚至是演变出新型的模式。

 

垂直型供应链

在各个行业的发展过程中都涌现过颠覆者,就像是微信的横空出世,改变了人们沟通和社交的方式一样,在制造业里也不乏这类的企业。

 

1886年,卡尔·本茨为三轮汽车申请了专利,这辆车被认为是第一辆真正的现代汽车,而推动汽车制造行业发展的是来自于大洋彼岸的一位美国人。

 

1910年代,福特汽车的创始人——亨利·福特率先发明了流水线制造模式,大幅提高了汽车生产的效率,降低了制造的成本,让汽车成为普通工薪阶层都能负担得起的商品。

 

为了更好地控制整个汽车产业供应链,亨利·福特使用了垂直型的供应链战略,一种自给自足的企业模式。

 

100多年前的福特公司拥有橡胶园,煤矿和铁矿石矿山,甚至还有铁路。从制造汽车的原料开采、炼钢、运输、制造加工到最后的销售,全部是由福特公司控制的。

 

这种垂直整合的主要好处是拥有很强的控制力,集团公司可以监控整个供应链的运营,并从总部来协调和管理各个分公司的经营活动,比如生产多少数量汽车、在哪里设厂、制定什么样的劳工政策等等。

 

随着社会分工越来越明显,垂直型供应链模式在1960年代后的竞争力就越来越弱了,因为供应链的强度,取决于链条上最薄弱的那个环节。

 

企业需要把整个供应链条都打造得非常强,在业内有一个著名的说法,The Supply Chain is Only as Strong as its weakest Link”。

 

一个人的五根手指长短不一,一家企业内部的供应链有强有弱,想要让所有环节都保持同样的竞争力是很难实现的。

 

与此同时,美国汽车生产的成本开始升高,效率却没有获得相应的提升。垂直控制的汽车供应链模式变得越来越困难,略显粗糙的大规模流水线作业方式变得落伍。

 

丰田汽车的精益生产模式的出现,迫使以福特汽车为代表的美国车企们必须做出改变,一种全新的供应链模式于是诞生了。

 

水平型供应链

汽车整车厂为了增强核心竞争力,一般只会保留硬件装配生产线和集成的软件管理,几乎把所有的零部件制造都外包给了供应商,甚至是把原来公司旗下的配套零部件业务剥离出来,单独成立一家新的公司。

 

福特公司也是如此,在2000年,福特把旗下的零部件业务拆分出来,成立了伟世通汽车(Visteon),随后单独上市。

 

这在当时是流行的做法,北美最大的汽车制造商通用汽车(General Motor)早在1999年就剥离了其零部件业务,成立了德尔福公司(Delphi)。

 

福特汽车打算通过拆分获得更有价格竞争力的零部件,同时伟世通也可以拿到更多外部客户的订单。如果长期依靠母公司的内部订单,零部件子公司的竞争力会日益萎缩,对双方来说都不是有利的事情。

 

当拆分完成,母公司就彻底失去了对原来零部件子公司的控制,原来集团总部和子公司关系变成了客户与外部供应商关系,供应链模式从垂直型变成了水平型。

 

虽然福特和伟世通之间还有着千丝万缕的关系,但是从企业运营角度上,独立经营的个体都要为了自己的生存而奋斗,企业的核心竞争力得到了最大的发挥。

 

水平型的供应链具有以下的优势:

 

1. 规模效益

外部的供应商往往比内部的更具有规模效益。工厂的食堂一般都由外部的餐饮供应商承包,很少有工厂会在内部设立一个团队,来负责整个厂区的伙食供应。

 

如果由内部团队提供餐食,也仅是为了工厂里的千把人服务,规模有限。有限的采购量,使得内部食堂不具备和食品供应商谈判较低采购价的筹码。碍于经营规模,内部供应的餐饮水准都无法和专业服务商的相提并论。

 

2. 降低管理复杂度

在同一集团内部的供应商往往是很难管理的,其中部分原因是业务由内部指定,不存在外来的竞争者,只能从兄弟公司购买产品或服务。

 

即使出了质量事故或交货延迟,想要投诉对方,也可能会考虑到一些内部关系和人情世故,不能采取与外部供应商同样的处理方式。

 

水平型供应链模式可以妥善地解决上述的问题。在充分竞争的市场环境中,如果产品的质量和交货期没有达到客户的标准,采购部就可以在下一轮的竞标中引入新的供应商。通过优胜劣汰,保证了外部供应能力,减少了内耗,降低了管理复杂度。

 

3. 增强竞争力

在水平型供应链中,独立的供应商专精于它所属的业务领域,在激烈的竞争环境里打造出了特有的竞争力,可以给客户提供更具有性价比的产品或服务。

 

尽管水平型供应链模式具有很多优点,然而想要协同供应网络里的所有合作伙伴,保持业务上的一致,依然很具有挑战性。外部供应商是有很强的竞争力,但同时也带来了管理的难度,如何来驾驭独立的供应商,是所有公司都面临的问题。

 

垂直型供应链 2.0

有一句老话“三十年河东,三十年河西”,随着市场环境的变化,曾经被奉为圭臬的经营准则也会遭到挑战。强调保持核心竞争力,剥离非核心业务的水平型供应链模式也在悄然改变,一些行业和企业重新开始采用垂直控制供应链模式。

 

星巴克咖啡(Starbucks)采用的是垂直整合的供应链,全程参与了从咖啡豆种植、到给顾客冲调咖啡的每一个环节。

 

使用垂直整合系统意味着星巴克直接与全球近40万名咖啡种植者合作。星巴克为了让咖啡成为世界上第一个可持续发展的农产品,总共投入了超过1亿美元支持咖啡种植者,包括了咖啡和农民权益(Coffee and Farmer Equity,简称C.A.F.E.)等项目改善农民生计,来确保他们为整个行业长期供应优质咖啡豆。

 

星巴克已经实现了99%的道德采购咖啡(Ethical Sourcing),绝大多数的咖啡供应商必须符合一定的产品质量、社会责任和环境可持续发展标准。

 

星巴克采用严格的审查程序,确保它的供应商符合并遵守这些准则。C.A.F.E.项目保护了咖啡农民的权利,原料供应商必须提供安全和人性化的工作条件,还必须遵守最低工资要求,并承诺不使用童工或强迫劳动。

 

星巴克还为供应商提供特殊的培训和教育计划,向全球咖啡生产国的农民开放技术支持中心,共享研究成果和资源,不管他们是否把咖啡豆卖给星巴克。

 

星巴克与种植者的直接互动,以及他们的采购和社会责任标准,让供应商感到他们是星巴克的重要合作伙伴。

 

与此同时,星巴克与供应商之间的紧密合作和频繁沟通,使公司的供应链不易受到重大事件干扰,如天灾减产或工人短缺。

 

星巴克投入巨资提升企业的社会责任感,不仅是为了营造一个具有高度道德标准的企业形象,而且也在无形中增加了公司的利润。这些因素促成了星巴克的垂直控制供应链模式。

 

星巴克垂直整合了原材料供应商,这类企业的战略目标都是为了增强产品和服务的竞争优势。企业应该选择垂直型,还是水平型供应链模式?这没有标准的答案,这是由企业的市场地位决定的。

 

供应链从垂直型,到水平型,又回到了垂直型,实现了螺旋形上升。


本文摘自互联网

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