发布于 2021-4-6 9:46:23   阅读次数：

管理者时常需要破解一些棘手的两难困局。

 

比如：是为了保住销量而降低价格，还是暂且忍受短期的销量损失，继续保持高价，指望将来收复江山？但是，如果你的客户已经习惯了低价，并不像你那样，仅仅将其视为暂时现象怎么办？如果你因为坚持不降价而失去了一部分客户，而他们竟然一去不返，你又该怎样做？

 

这是一种常见的两难困局，但是，由于商业模式和技术领域发生剧变的速度加快，颠覆性影响增强，这种困局出现的频率也更高了。

 

在本文中，合协人力资源管理软件的小编将给大家分享一种破解困局的有效模型，名为“启发、发散、融合”（Inspire, Diverge, Converge）。

 

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三种核心困局

首先，我们来思考当今企业领导者面对的三种核心困局。当然，困局绝不是仅限于这几种，但我的研究表明，9/10的企业至少会遇到其中一种，而在我们研究的企业中，有半数曾遭遇以下三种中的两种。

 

1. 高销量 vs. 高价格

如文章开头所述，这一困局凸显了经济学的一条基本规律：销量与价格之间存在负相关性。公司产品的销量会随着价格下降而上升，而当公司提高价格时，销量又会回落。

 

如何破解这一困局，取决于公司的具体战略：爱马仕选择高价格，而Zara选择高销量。如果你决定采用低价战略，或许能卖出更多的产品，但同时也可能会损害公司的市场定位，尤其是从长远来看。

 

规模经济令这种困局更加复杂。在科技行业，像苹果这样的公司需要投身于销量战，以保持长期的溢价地位。

 

有些市场会违背供求规律，比如以经济学家罗伯特·吉芬（Robert Giffen）的名字命名的“吉芬商品”，其价格上涨后，消费量反而会增加。

 

2. 短期 vs. 长期

你应该立即满足某种需求，还是继续等待时机，争取在未来获得更多（或许也更好）的回报？在商业环境中，这种困局尤为突出。

 

通用电气前CEO兼董事长杰克·韦尔奇（Jack Welch）这样解释：“短期管理谁都会，长期管理也难不倒任何人。管理的要义，就是在这二者之间实现平衡。”

 

全球金融危机后，这一理念成为人们关注的焦点，因为在短期和长期之间做出错误选择的惨痛代价实在是触目惊心。

 

就总体战略而言，如果你过于注重长期利益，也许会错失前行路上意外出现的机会。但是，如果你只顾盯紧眼前的问题，一有风吹草动就迫不及待出手，你的组织很可能就会像无头苍蝇一样四处乱撞，再也没有办法脱颖而出。

 

3. 本地 vs. 全球

一个市场由许多本地细分市场构成，每个细分市场都有自己的供需平衡。许多公司从细分市场起步，专门针对某类特定客户或产品开展业务。然而，其中的赢家往往会走出最初的细分市场，向全球化迈进。

 

欧洲的足球俱乐部只有成为全球品牌，才能在欧冠这样的顶级赛事中生存。例如，巴塞罗那俱乐部就成功应对了这一挑战。

 

但是，你也可能走得太远，最终偏离了自己的细分市场。乐高在进军主题公园、电视、电子和珠宝行业后发现了这一问题，于是重新聚焦于核心业务，一心一意做积木。

 

通常来说，本地 vs. 全球的困局可以归结为三个选择：你希望在哪些细分市场经营，将谁作为目标客户，要避免进入哪些细分市场。

 

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常见方法

在破解这些困局时，企业领导者通常会采用以下决策模式之一：

 

● 共识模式  领导团队寻求一条大家都能认可的中间道路，一般不会偏离现状太远（往往是基于公司过去的某种做法）。

 

● 冲突模式  领导团队成员为维护各自的利益和偏好的行事方式而寸土必争、互不相让。通常，最终得出的解决方案不会皆大欢喜。

 

● 分析模式  领导团队耗费大量时间去思考和了解问题，以找出“正确”答案（就好像正确的解决方案只有一个似的），迟迟不肯（有时候永远不会）执行。

 

我在研究中发现，共识模式最为常见，有44%的公司采用这种方法来制定决策。分析模式最少见，采用这种方法的公司只占13%。冲突模式居中，使用率为20%左右。

 

不过，在衡量公司遭遇核心困局的程度、公司承受的利润压力以及赢利能力对公司招聘的影响时，我发现有22%的公司采用了另一种优于以上模式的决策方法。

 

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卓越方法

这种能创造卓越成果的方法是一个分三步走的模型，我称之为“启发、发散、融合”。下面我们来看看它是如何运作的。

 

第1步：启发

首先，你可以假设，或许已经有人针对你的困局提出了解决方案，只不过他们既不是你的组织成员，也没有处在你的行业。通过查阅并仔细梳理他人的解决方案，你可以获得全新的见解和备选解决方案。在这一阶段，你要向自己提出以下关键问题：

 

● 谁已经破解了我的困局？是如何破解的？

 

● 解决方案有效吗？有效或无效的原因分别是什么？

 

● 我能在自己的组织中套用这一解决方案吗？

 

类推思考的威力在于，它能带你跨出自己所处的环境。但遗憾的是，这种方法应用起来并不是那么得心应手。

 

许多管理者在寻找类似情境时，并不会去探索离舒适区太远的领域。研究表明，2/3的管理者认为，同其他公司的经验相比，自己的过往决策才是更重要的灵感来源。

 

关于启发，有一个很典型的案例。2011年，世界级名厨格兰特·阿卡兹（Grant Achatz） 的餐厅Next在芝加哥开业。

 

为了获得定价方面的灵感，他向航空业取经，根据日期和时间设定不同的价格。他还借鉴影院行业的点子，要求顾客预先购买门票，届时如未能前来用餐，费用不予退还。

 

2012年，网上购票系统刚刚开放，餐厅门票便销售一空。短短几秒钟，餐厅就赚回了全年的餐费。

 

在进行类推思考时，一定要仔细鉴别“灵感来源”和“应用”，不要被表面的相似性误导。

 

波音公司就犯过这样的错误。当时，为了降低787梦想客机的研发成本，公司试图模仿丰田的供应链。但波音忽视了丰田外包系统中独有的一些重要因素，结果导致项目进度严重落后、成本激增，最终声誉也蒙受重大损失。

 

第2步：发散

接下来，针对你的困局寻求不同观点和视角。在这一步，重要的是在你自己的专长、经验或视角之外，广泛吸纳各类人才和组织的见解。你要问问自己：

 

● 为什么，为什么，为什么？

 

● 这是我们想要的吗？

 

● 我们能做到这一点吗？

 

● 我们可以这样做吗？

 

密歇根大学复杂系统学、政治学和经济学教授斯科特·佩奇（Scott E. Page）就多样化与能力之间的权衡问题发表过许多文章。他发现，多样化问题解决者群体的表现往往优于高能力问题解决者群体。他们是如何做到的？

 

假设你将两个人组成一个团队，让他们针对某一问题提出解决方案。如果二人想法类似，他们很可能提出相同的方案（1+1=1）。

 

但如果他们的观点彼此不同呢？那么他们提出的解决方案大概也会不一样（1+1=2）。将两种方案结合起来，甚至可能出现第三种选择（实际上产生了1+1=3的效果）。

 

随着多样化团队的规模越来越大，潜在解决方案的数量也会呈指数级增加。由三位成员组成的多样化团队将提供7种可能的选项，当团队人数增加到5人时，备选方案甚至可以多达31种。这自然会推动创意的发散。

 

有一次，我在参与法国轮胎公司米其林的InnovationWorks项目时，亲眼目睹了创意发散的重要性。

 

米其林先后向公司在美国、中国和欧洲的全体员工提问：从“出行”一词最广义的角度来说，公司在崭新的出行方式上将有哪些新机会？

 

这些员工来自组织各个部门和层级，性别、年龄和教育程度也各不相同。最后，他们提出了5000多个五花八门的想法，米其林从中选出大约150个，交给自主团队开发，这些团队的构成仍坚持多样化原则。

 

这次创意发散项目让米其林大获成功。它启动了十几项新业务活动，其中一些成为公司稳固的利润增长点。

 

第3步：融合

最后一步是融合。在发散阶段产生的所有解决方案中进行筛选之后，与其他利益相关者共同制定决策，将赢得方案实施所必需的支持。

 

发散的作用是丰富创意，而融合则是为了统一意见。融合有两个必备要素：一是明确的选择，二是决策人说服他人的能力。请思考以下问题：

 

● 我如何能让大家相信这是正确选择？

 

● 我该如何让员工积极参与？

 

● 我要如何设计实验，才能让大家勇于尝试并树立信心？

 

● 经过尝试后，我们如何将实验扩展为新政策？

 

在面对许多选项时，我们会遭遇行为经济学家所称的“选择过载”（choice overload）风险。选项越多，做出选择的难度就越大。当诸多选项摆在面前时，我们常常会犯错。

 

我们的第一反应是先不做选择，而是要求提供更多信息，或想方设法延后选择。随着选项数量的增加，我们做出错误选择的可能性也越来越大。

 

此外，一旦做出选择，我们往往就没有那么满意了，因为我们会觉得底气不足。我们真的考虑得面面俱到了吗？有没有漏掉某个关键细节？如果这些疑虑得不到解决，我们就会一直耿耿于怀，等到实施的时候也会优柔寡断。

 

所以，管理者必须了解并防范这些认知偏差。我们在研究中发现，那些在重要决策上统一意见的公司更有可能实现利润增长，反之则容易出现利润下降。

 

同时，说服力由理性和情感两方面的吸引力构成。你必须从理性上说服人们相信你的选择，但也要在情感上同他们真诚沟通。

 

以美国民权运动领袖马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）为例。一方面，他引用历史事实和美国宪法保障的权利来提出自己的论据；另一方面，他也擅长以情动人，最突出的例子就是那篇名为《我有一个梦想》（I Have a Dream）的著名演讲：

 

“我梦想有一天，我的四个孩子将生活在一个不是按肤色，而是以品格来评判他们的国度。”在说服他人时晓之以理、动之以情，更有把握能吸引到追随者。

 

无论你的选择流程多么合理，论点多么令人信服，都难免会遇到一些组织层面的阻力。因此，只有实验才能证明你走的这条路是否正确，让批评者偃旗息鼓。实验的作用是验证假设。

 

实验应该在这样的环境下进行：如果实验证明你的假设是错误的，任何附带损失都能降至最低或者可以安全掌控。

 

实验结果一定要公示：如假设有误，你可能必须要退回到启发或发散的阶段；如实验成功，你就可以推而广之或作为新政策发布。无论是哪种情况，务必让你的组织始终处于持续学习模式。

 

我的愿望是，通过启发、发散和融合，你会觉得自己能更有效地做出艰难决策，从而推动组织更上一层楼。随着决策能力的提高，你的雄心也会越来越大。

 

说到底，让赢家最终胜出的，正是他们渴望成功的坚定意志。

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