原则四：管理层要参与其中
成功企业都知道人才管理流程离不开组织内广泛的主人翁意识。这件事不只事关人力资源部门，各层级的管理人员包括CEO 也要参与其中。高层领导者需要积极参与到人才管理流程中，将招聘、接任计划、领导力培养以及留住核心员工作为他们首要的任务。
企业可以利用业务部门经理的参与来培养领导者， 这是最有效的途径之一。让各部门经理在人才的招聘过程中充当重要角色， 随后又让他们担负起培养员工技能并向之传授知识的责任。举例而言，联合利华（Unilever） 主张只招最优秀的人才。为了实现这一目标，高层管理者必须挤出时间去参加员工的面试，虽然他们同时有许多其他职责。部门经理可以扮演教练或是导师的角色，给新人提供实习的机会，并鼓励有才能的员工在组织内部轮岗，从而实现职业发展。
培养人才的责任不只在部门经理，员工自己也需要积极去寻找挑战性的任务、跨部门的项目以及新岗位。然而我们的研究发现，企业里跨越不同职能部门或业务单位的轮岗并不十分普遍。尽管人力资源经理看到了轮岗和新的工作任务对于员工个人职业发展的意义，但很多公司缺乏实施这一举措的能力。这有可能是因为部门经理们过度关注本部门的利益而不是整个组织的利益。这种狭隘的心理可能会抑制人才的内部流动，并降低轮岗作为一种职业发展手段的有效性。
原则五：在全球化需求和本土需求之间取得平衡
对于那些在不同国家、文化和制度环境中运作的企业来说，人才管理是非常复杂的。企业需要研究如何在应对本土需求的同时，保持人力资源战略和管理方式的一致性。在我们所研究的这些企业中，其战略各不相同。例如，甲骨文强调全球整合，公司管理高度集中化，本地业务的自主性非常有限。而松下公司（ Matsushita） 则更注重适应当地情形，并赋予地方业务高度的自主性。
公司会给地方业务部门多少自治权，在一定程度上受所在行业的影响。具体来说，与药品或者软件相比，消费品就需要更加贴近当地市场。此外，公司的市场地位可能会在内外压力的双重作用下逐渐发生变化。很多企业会在进一步推进整合和全球标准的同时，不得不适应地方情况并做出相应的决定。举例来说，劳斯莱斯（Rolls Royce） 对于流程优化有一个全球性的标准，这套标准借助一套全球性的共同价值观以及由高管和高潜质人才所组成的全球人才团队得以维持。与此同时，劳斯莱斯还必须满足当地的规则和要求，并打造本土化的人才库。
显然，大多数公司所面临的挑战是同时实现全球化和本土化。企业需要有一个全球化的人才管理规范来确保一致性，但也需要允许当地的分支机构对规范进行调整，以适应具体的环境。
原则六：通过差异化来树立品牌
吸引人才意味着企业要向那些满足自己人才需求的人推介自己。为了吸引那些具备所需技能和态度的员工，企业需要找到方式，将自身与竞争对手区分开来。例如，通过强调长期职业发展和内部升迁机会，宝洁曾经在一年时间里在全球范围内吸引到了60 万名应聘者，后来它从中挑选了大约2，700 人。
我们的研究发现，对于如何在各地区、各业务部门之间维持一致的品牌形象的同时又能适应当地的需求，各家公司在处理的方式上差别很大。例如，壳牌的人力资源部门采用同一个全球品牌，所有业务也都采取全球化的做法或流程。公司强调人才是壳牌的重中之重，壳牌的每个业务部门都能将公司的全球性品牌进行本土化应用。这意味着每个分支机构都能获得独有的资源，来使该品牌适应当地市场的具体情况并满足差异化需求，而不是由总部出面进行所有的品牌塑造活动。
英特尔则采取了另外一种方式。它派遣了很多高级招聘官驻扎在美国本土之外，来确保英特尔品牌在全世界范围内得到推广。例如，英特尔最近在越南设立了一个大型制造工厂。为了帮该厂招兵买马，公司从加利福尼亚总部派了一名高级人力资源经理，以便为英特尔在当地打响知名度。这名经理说：“ 不管身处何处，招揽顶级人才都是英特尔最重要的任务。” 为了实现这一目标，公司已经与当地政 府以及大学建立了密切联系，帮助促进当地的教育水平，提高人们的计算机使用能力。这样的投资可能不会立竿见影地看到回报，但会使公司在那些常年都有大量外国企业进出的国家深深地扎
为了在人才吸引方面比竞争对手胜出一筹，企业可以采取的一种方式是强调企业社会责任和活动。制药巨头葛兰素史克（Glaxo Smith Kline） 就是一个非常好的例子。该公司会在例行的新闻发布会上和在一些重要招聘地点进行的媒体活动上充分利用了它的品牌和声誉。
尽管在我们的研究中，一部分优秀企业将企业社会责任视为其人才管理和品牌活动的不可缺少的组成部分，但另外一些优秀企业则通过慈善活动获得了品牌吸引力的提升。
最佳实践只有在特定环境中应用时才能成为“最佳”，对一家公司有效的不一定对另一家有用。的确，除了战略、文化和外部环境外，企业内部对各种业务的一致性的要求也会对人才管理产生深远的影响。即使在业务实践全球趋同的情况下，企业也不能简单照抄那些行业佼佼者的做法，而是需要让人才管理方法与自身战略和状况相适应，并使得这些方法与其领导模式和价值体系密切统一，同时找到方法使自己从竞争对手中脱颖而出。以人才管理见长的跨国公司有可能会常保一种竞争优势。
