正确的“345”、或者说正确的人效提升究竟怎么实现？今天就来聊一聊我的看法。

首先，我们要理解人效是什么？人效水平怎么去评估衡量？

人效本质上是除法公式，分子是产出和收益， 分母是投入和成本。多数企业的算法是， 分子都是经营贡献，分母是人力单位的成本属性，一般企业用人头数，精益些的企业会用人事费用（体现为“元效”指标）。

但世界领先的管理咨询公司麦肯锡进一步将人效 转化为“劳动生产率”（Workforce Productivity），并将其定义为劳动者投入在单位生产时间内创造价值的效率。在这个定义中，分子用价值来代替财务贡献，用工时来代替人力单位的成本属性。

在这个逻辑中，想要提升人效，应该创造更多价值、同时不断缩减工时。

显然，很多企业的人效提升逻辑并不如此：比如我们常常听到的996、896、以及这次的奇瑞的345，其背后的争议点都是劳动者需要多加班。逻辑是员工投入的时间越多，公司就越得益，人效就越高。

这种方式很难持续见效：一来新一代劳动者的工作理念发生了巨大变化，过去工作是为了生活，现在工作只是生活的一部分；另一方面，这种靠“堆加班”、“大力出奇迹”来提升产能也不可持续，很快就会引来瓶颈，且随着劳动法越来越健全、合规的隐患也越来越大。

所以，企业要进化人效算法，进化的方向就是从“管人头”到“管工时”，从看“人效”、看“元效”，再到看“时效”。

用流程、技能和AI，来缩减工时

3个人干5个人的活不靠加班实现，那靠什么呢？

当然是靠管理，靠对人的精益管理。精益领域有个概念是JIT（Just in Time），指的是：在恰当的时间、进入恰当的地方、按照恰当的量、生产出恰当质量的产品。JIT通常指“物”的刚刚好、不浪费，过去很多企业、尤其是制造业已经做了非常好了，但在人的JIT上依然有很大提升空间。

人的JIT在合适的时间、合适的地点、配备合适技能的员工。

要做到对人的精益管理，有哪些要点？

管理者要能真正审视自己组织里的每个工序，每个动作，每个节拍，找到浪费的地方，找到该升级迭代的地方，该合并的合并，该删除的删除，该优化的优化，然后做标准化，做自动化。

放在“345”这里，首先需要做的是：把原本5个人完成工作产出所需要的时间，优化成为原本3个人完成工作产出所需要的时间，然后再给这3个人发4个人工资。

过去5个人的活被优化成了3个人的任务，但是对这3个人也提出了新的要求。这三个人需要做技能升级，需要机器辅助，需要一岗多能，需要轮岗共享，需要新的激励机制等等，这样的管理升级才是人效提升的正确路径。

我们有很多非常优秀的客户，在提升和迭代员工技能上做了非常多的工作：

借助很多AI工具，可以帮助大家更加高效的完成自己手头的工作。比如盖雅所提供的AI智能排班，就可以帮助企业自动结合业务需求、历史数据、业务预测、员工技能熟练度、时间可用性，做到“在合适的时间、合适的地点、安排合适的员工”，进而有效提升人效。

对业务管理者提出新要求

人效想要提升，管理者必须承担起责任。

所谓“345”，不是说管理者把三个人的指标改成五个人的，然后甩给他们，你们好好干，干得好了就多发钱.

这样的管理也太简单了，那就不需要什么管理者了啊。

我们前面提到要重新优化和梳理流程？这件事的责任人是谁？当然是业务管理者。

管理者要能真正审视自己团队任务的任务和工序，找对方向、找准撬动点、优化工序、形成标准、不断迭代。

另外，既然是对管理者的要求，那是哪些管理者，哪个部门是人效的责任部门呢？

很多公司会把这个责任放在人力资源部，毕竟345政策是针对人力资源部发的，也算是一个薪资激励政策。

但实际上，业务流程的梳理优化、业务浪费消除、业务人员能力的提升，这些一定不是人力资源部门扛首要责任，这好比飞蛾扑火，自寻死路。

人效提升，第一责任人一定是业务部门，所谓：业务挂帅，人力参谋，财务保障。

业务部门是前面那个1，扛首要责任，确定方向，制定战略；人力做好配套规则方案制度；财务确保数据精准及时，分析维度客观公平。

业人财在人效提升上有这样的高度共识，人效提升才有落地可能。

不如业务不着急，每天还在想着扩地盘，搞增长，搞规模，人力在后面卡人力追人效，两边不打起来才怪呢。