发布于 2024-11-21 9:40:55   阅读次数：

很多企业领导者在企业管理的过程中都渴望追求卓越，但事实是很多时候这只是一句口号，因为许多的领导者虽然有追求卓越管理的意识但并不清楚一个好的管理到底是怎样的，以及自己企业的管理水平到底如何？本文是我对企业管理水平层次划分的一些思考，我将管理水平划分为经验、合格、优秀、卓越四个层次，并分别阐明了各个层次的判断特点，希望能够给各个企业管理者们提供一个参考，让企业大体了解自己企业的管理水平处在什么层次，该往哪个方向去改善。

经验层次

这是最初级的企业管理层级，在这个层次的企业一般日常做事都是依靠以往的个人经验，日常工作没有制定流程和标准，具有很大的随意性，处在这个阶段的企业大都规模比较小，领导者每天都在为企业活下去而发愁，业务模式往往也并不固定。工作效率整体较为低下，企业没有方向和目标，或者有也是形同虚设，没有落实。员工整体素质水平较为低下，没有目标感，工作错误较多。企业多注重短期利益而非长期可持续发展。

随着企业的发展、业务模式逐步明确，经验层次管理水平上的落后必然会成为企业发展的阻碍，也就是我们常说的上层建筑无法匹配经济的发展。这个时候企业就要考虑变革管理机制，向合格层次迈进。

合格层次

合格层次的一大判断标准就是企业是否具备完善的管理机制，走向合格层次的企业开始将各种经验通过科学的管理理论和方法进行总结达到标准化、制度化、流程化。企业达到这个层级才能称之为合格的管理水平，我国大量的中小企业，各种有限公司处于合格层次。在这个层级企业的各项管理制度通过文字形式形成了制度和标准，例如组织架构的框架基本形成，人事上的分工逐步明确、激励措施建立、人员去留机制产生，工作的流程逐步明晰开始形成标准。但处在合格层次的企业有一个最大的问题就是由于领导者管理素养的缺乏和监管的不力，这个阶段容易产生形式主义，各项制度措施容易流于形式并未真正落实下去。企业如果没有真正从人治转向法治，员工自然也会不够重视，他们会祈祷变革是短期的，是老板拍脑壳一时兴起而发起的，而往往领导者的不坚定和不重视更会加深员工的这种认知，员工在原来经验层次下的舒适圈待的久了，现在有各种制度、考核会感觉很不自在，这便是组织惰性，由于它的存在员工会普遍抵触企业变革，从而对新的工作制度和流程在执行上自觉性不足，重视程度不够，大都是消极、被动的接受，祈祷变革失败。少部分企业领导者变革决心非常坚定，那么变革时期容易出现员工离职潮。但只要管理者能够认识到这些问题只是短期阵痛并坚持贯彻执行，不断提升自己的管理素养，积极引进更高素质的人才，长远来看肯定是利于企业发展的。一旦企业管理环境由变革走向稳定。业务也会随着管理环境的稳定步入下一个快速增长时期。但也有很多企业坚持不下来，甚至根本无法迈向第二阶段，这样的企业注定是无法壮大发展的。

优秀层次

企业的本质是一个资源和信息的处理及转换中心，随着企业规模的快速扩张，企业所需处理的信息量不断增大，原来纸质的或者依赖简单办公软件来处理日常工作信息的方式变得低效，这时候企业不可避免的要进行数字化转型，建立数字化环境将各个部门产生的大量信息数字化，该过程完成之后可以很好的提升企业的信息处理效率，从而提升内部的决策效率和决策准确性，更好的满足快速变化的市场需求。

根据《福布斯》和麻省理工学院对全球400多家大型主流企业的调研数据，数字化企业的盈利能力比行业平均水平高出26%，可惜的是，我国大部分的企业特别是中小企业在数字化转型方面还停留在认识阶段，即明白它重要性但由于资源、能力、成本等方面的考虑迟迟没有推行。而且对于已经开展了数字化的企业，其程度也大都停留在部分关键业务进行了数字化技术的应用，真正做到流程级的业务全要素集成以及基于数据挖掘、分析、建模预测，做出未来业务安排的企业不多，应用数字技术进行产品和商业模式创新或者进行跨企业的生态圈构建的更是少之又少。总而言之，企业虽然应用新一代信息技术开展了系列创新工作，但多数企业尚未形成数字时代核心竞争能力，在产品创新、运营管控、用户服务、生态共建、员工赋能、数据开发等方面的数字能力均有很大提升空间。[1]

卓越层次

达到卓越层次的企业主要在两个方面的形成了核心竞争能力，一个是运用前沿数字化技术结合前沿管理科学的理论和方法追求企业极致运营效率的能力，二是持续创新的能力，即对内通过构建创新型组织鼓励大胆创新，对外有一套收购和整合机制捕捉创新机会。

对于第一个方面的内容，如下图所示，主要是将企业各个职能模块的数据和信息通过管理科学的模型在数字化的环境中去运行得出最优结果，从而提高各个职能的决策和执行效率。与优秀层次不同之处在于，卓越层次更加追求智能化、数字化、敏捷化、定制化。为了满足这些目标追求卓越层次的企业会将数字化和管理科学最前沿的技术运用到企业生产中，数字化技术如AI、大数据、云计算，管理科学技术如卓越绩效管理、六西格玛管理、敏捷制造、大规模定制生产等。卓越层次的管理是面相未来的而不仅仅是管理现在，运用最前沿的技术聚焦对未来趋势的研判，指导企业做出精准的市场预测、敏捷化的生产安排、采购安排和库存管理。典型案例如海尔的人单合一模式，丰田的精益化管理等。卓越层次的企业真正做到了能运用管理科学和数字化技术构建起企业的核心竞争力。

[2]

不管是管理科学还是数字化技术现在都已经发展比较成熟了，就算企业管理者缺乏这方面的知识也可以聘请第三方咨询公司来进行数字化转型，只是企业需要平衡自己的投入产出，这样来看第一部分内容还是在相对确定性的环境下去追求卓越目标。而第二部分创新能力培育则相对要复杂很多，创新的本质在我看来就是在管理不确定性，这也符合权变理论思想，即没有绝对的最好的管理，企业要有根据外部环境变化而不断适配变化的能力。创新领域的大牛克莱顿-克里斯坦森将创新分为两种类型，一种是持续性创新即基于现有客户的已知需求对产品或服务进行改进，另一种则是颠覆性创新，指的是一种新产品或服务创造新市场的过程。

不管是哪种类型，放眼世界，可以持续保持创新活力的企业少之又少，因为企业发展存在这样一个普遍的规律，随着企业规模的扩张不可避免的会患上大企业病，这种大企业病的危害有很多，如腐败、路径依赖、官僚主义、组织惰性等等，大企业病是企业追求卓越的最大阻碍，它是扼杀企业创新精神罪魁祸首。

如上图，要解决大企业病的障碍，企业应该从全局出发，系统的对企业各个管理子系统进行整体的，面向创新能力培养的优化[3]。很多企业的创新仅仅停留在局部，如产品设计的创新是不够的，这不禁让人联想到了清末的洋务运动，也就是说的局部创新能力再强，整个组织层面创新不足，创新的能力还是会受到限制。

如下图，为了更好的对创新进行管理，我用脑图总结了企业创新管理涉及的过程及方法工具，希望能提供一些方向和思路可供企业在开展组织创新的时候借鉴参考。

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