人力资源管理软件职场干货：走上管理岗，你必须扮演好的3个角色
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker） 1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：
1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。
2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。
3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。
亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
1）人际角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。
① 代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
② 领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
③ 联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
2）信息角色
在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。
④ 监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。
⑤ 传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。
⑥ 发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。
3）决策角色
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。
⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。
⑧ 干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
⑨ 资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。
⑩ 谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
管理，不是简单的发号施令。在这个过程中，你需要扮演好以下3个角色。
所以，作为领导者，你要比其他人看得更远一点，要知道方向在哪。
1973年，日本曾爆发了一次石油危机。当时，很多日本的企业，都纷纷裁员，减少支出，以求“保命”。
京瓷公司，也受到了波及，订单直接锐减到了原来的十分之一。
很多人，都劝稻盛和夫赶紧裁员，但他却回应说：
“如果能利用到员工的时候，就把他们找来用。当他们没有利用价值的时候，就把他们赶到街上去的话，这是我们应该做的事吗？”
在那段艰难的时期，他没有裁掉一个员工。
他让十分之一的人继续工作，剩下的人或学习，或打扫卫生，工资还是照发。
员工们，也因此对他感激不已，纷纷想办法，帮助公司渡过难关。
这个结果，也正应了他说的那句：“一切成功，都归结于利他之心。”
但很多管理者，在管理中，是极致的利己主义者。
老板交给他一件事，永远想的是，做这件事，对他是否有价值？
眼中，只有他自己，没有别人，不去想如何帮助团队。
人心都是相通的，你怎样用自己的心对待别人，别人就会用怎样的心对待你。
美国前总统里根曾说：“一个好的领导者，不是成就自己的完美，而是成就他人的完美”。
你一个人强是没用的，团队强才是真的强。卓越的管理者，会成为价值创造者。
什么是价值创造者？他会想清楚，三个关键问题：
第一，能为员工创造什么价值？始终把成就员工，作为自己的第一要务。
最后，总结一下：领导力大师约翰H.曾格，提过一个著名的因果律：领导者→员工→客户→公司利润。它告诉我们，糟糕的领导者，会让员工士气低落和技能低下，无法为客户提供好的服务，进而导致公司利润滑落。一个好的领导者，通常都会扮演好3个角色：灯塔者、自驱者、利他者。
管理者的三重角色——管控者、领导者、指路者。
其中任何一个角色拎出来也许都不是很难，或者说自己至少对某一个角色是非常在行的，否则也不会上升到管理岗位。但是管理要想做好，就必须三者皆备，同时做好这三个，这就不太容易了。
管理者的三重角色分别是：
1、管控者(俗称管家)
2、领导者(俗称老大)
3、指路者(俗称教练)
每个人都觉得管理者应该是领导者，我说啥下面做啥，指哪打哪。但实际上往往是做不到的，因为这个角色，需要其它两个角色的支撑。
从技术升管理的，最缺失的往往是管家的角色。因为这个角色需要专门的技能，这类管理人员从来都没有学习过。
从职能升管理的，最缺失的往往是教练的角色。这样就无法解决实际问题，无法创造真正的绩效，最后沦落为官僚分子。
管理者不是自己把事情做好、做完的角色，而是让其他人员能够把事情更快、更好地完成，所以管理者的工作都是关于他人的，是为他人发挥力量而创造条件的人。
第一，管理者需要促进他人的工作：
目标需要设定，计划需要分解，过程需要跟进，结果需要评价，这些都是极其耗费时间和精力的事情。
具体做事的方法和点子，应该是具体从事工作的人来想，来解决问题。事情做不好，往往不是因为不会做，而在于实施差。要想实施好，就需要管理，简单来说就是PDCA循环。
所以需要做计划、记录、观察、评价、反馈。而这些全都需要数据、事件、信息进行支撑，否则就变成拍脑袋管理，最后变成独裁官僚。而所有数据、事件、信息，都要靠管理人员进行记录、统计、汇总。
第二，管理者需要影响他人的心理：
管理人员需要影响人：满足员工需求，让员工开心，满足，幸福。只有开心的服务员，才可能做出好服务；只有满足的厨师，才能用心做菜。这些不可能靠硬性的制度规定、KPI、监督能做到的。
第三，管理者需要做出判断和决定：
确定工作重点，确定优先顺序，预测工作结果，判断工作质量，发现工作不足;员工只用负责安心干活，而干什么活，如何干，需要管理者来确定。不然就会变成各自为政，一盘散沙，互相拆台，不欢而散。
这分别是三个角色的工作，三个角色都不能缺位，缺了一个就难以履行好干部的职责。
管家要掌握这些技能：计划，交代，教导，检查，记录，交流，精进，结算，奖惩。
教练要拥有这些资源：资历，经验，眼界，教训，系统思考，分析问题解决问题的能力。
老大要形成这样的结果：凝聚人心，鼓舞人心，统一目标，确认目标，赋予共同的愿景。
本文摘自互联网
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