单一的“人才”概念不能转化为组织能力，只有“人才梯队”才具有组织能力。
1. 人才梯队是组织能力的第一“构件”
从组织能力建设角度看，组织能力主要由四部分构成，我称之为“四个构件”：一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。
这四个构件之间的内在逻辑是，首先一定要有人，人是最关键的；能够激发人的工作动力的，是管理机制；激发动力后，组织体系决定了一个企业（平台）及员工的工作效率；而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。
但是，组织能力的第一构件一定是 “人才梯队”，而不是“人才”。单一的“人才”概念不能转化为组织能力，只有“人才梯队”才具有组织能力。
企业固然需要依靠“能人”、“牛人”，甚至是“大人物”，可是如果形成了依赖，就有很大的风险——一旦某个能人、牛人，或大人物出了问题，就会对组织产生很大的破坏作用。
企业过于依赖能人、牛人，是企业没有实现组织化的弊端。如果企业形成人才梯队，这个问题就能够避免：一个人出了问题，他后面还有“七八条枪”可以替补！因此我一直强调，没有人才梯队，企业的机制就会失灵；有了人才梯队，一个企业或是组织就可以实现自我新陈代谢。人才梯队是一个企业形成依靠人、但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。
2. 人才梯队是管理的“腰”、业务发展的“剑”
人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让企业的管理当局“腰”硬不起来。
比如说，当你感觉到一个人不合适的时候，想处理，但没有更合适的人，为了不影响业务，就采取纵容和容忍，凌驾于组织之上的氛围与诸侯就是这么产生的。
没有梯队，只有人才的企业，容易形成博弈、相互讨价还价的不利管理的局面；一些能力、牛人为了维护自身的既得利益，也不愿培养队伍，担心带好了徒弟饿死了师傅。长此以往，人心涣散就会在企业里蔓延，人才脱颖而出的通道堵塞。
缺乏人才梯队，当业务快速发展的时候，你会感觉到无人可用，“人到用时方恨少”。在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。
人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升，另一方面必须根据业务增长，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，自然而然就形成了内生的、可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司的战略和稳健的发展。
人才梯队建设，必须有一个前提，那就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，要那么多人干什么？紧扣业务发展战略，培育和建设人才梯队，否则这项工作就失去了基础，非但变得毫无意义，而且会带来人员臃肿，那么，这项工程就不是投资，而是费用了。企业在转型期，空降部队是一个战略性的举措，但从应届生就开始的“牛犊式培养”对于企业未来具有极端的重要性。如果仅仅依赖空降兵解决企业增长的人才问题，那么这个组织就始终无法稳定。原因在于：空降部队不是“赛”出来的，必然引起互不服气，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率也会很高。而应届生形成的人才梯队等级是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个等级就是稳定的。此外，“牛犊式培养”还有一个优势是，人生第一份工作的应届生，相较于跳槽的空降部队而言，就如初恋般，对企业会带有更多的梦想，会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。人到用时才恨晚。如果一个企业想把一个8岁的组织一下子拉伸成20岁的组织会怎么样呢？扭曲和痛苦！因此，人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。比如讲苏宁的“1200工程”是通过10多年的时间，在润物细无声中形成了组织的人才梯队。另外，人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。培养的过程事实上是一个优胜劣汰的选择过程。只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。人才梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级，评价区分开了，梯队就自然形成了！刚才说了企业的人才梯队是管理的“腰”，是组织动力机制的主要实施对象。当然，有梯队，没有动力机制，人才梯队也不可能发挥出作用来。动力机制包括“等级——评估——竞争（分配）”，本质上就是价值分配机制。人才梯队只有与组织动力机制有机结合起来，才能成为企业价值创造的源动力。因此，我把“人才梯队——价值评价——竞争流动”也叫做组织持续奋斗机制，即企业即使某个人不奋斗了，但组织可以持续奋斗。当然，我们培育梯队，根本目的不是为了换人，而是为了发展。等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么要有等级体系呢？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然，我们就不能区分不同的价值，就无法激发动力。就像一个湖面，水面一直都是平的，水不能流动，也就没有动能。如果我们掘开一个口子，有了落差，水就流动起来，自然就有动能了。等级是梯队建设的一个核心要素，一定要有落差。但是在实践中，很多企业存在一个误区，认为多设置一些副职或者助理岗位，就形成了人才梯队，就有了后备力量；或者是设置很多个级别，认为这样就形成了职业通道。一是增长。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养。二是评价。梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认，及时激励，优先给予机会，绩效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。很多企业的员工没有激情，感觉没有前途，我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通路，但更多的一个是企业的增长问题，这是一方面面。另一方面的原因是企业里没有形成明确的优者上，庸者下的机制，让员工感觉即使做得好，也可能没有前途。这叫有通道但不通。其实评价区分开了，梯队就自然形成了！评价是个世界级的难题，我们在做评价的时候，经常会遇到两个“世界级难题”：评价难题一：员工业绩结果很卓越，组织业绩进步不大。这个问题的关键在于：企业评价的不是企业所需要的。解决之道：要做到评价的想要的，核心是要做目标管理，企业的经理人从上至下，要进行目标分解。评价不是坐在办公室里设计指标，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么。所有的直线经理去做目标管理，要切切实实地去做目标管理，这才是评价的关键所在。这一点没有做好，必然出现考核的不是所需要的。评价难题二：如何衡量贡献？有人抱怨“做多错多”，有人抱怨评价不公平。解决之道：首先要确立一个观念，我们不要追求评价的数量精确，而要追求评价的导向明确。其次，衡量贡献的关键在于“改进”，只有改进才是真正的贡献，只有衡量改进，我们才能知道，评价分数高，是在推动进步！最后，改进的关键在于“对标”。比如，你比过去进步，你比竞争对手的进步。假设，我们的企业要做成行业内的中国第一，那么就要对标行业里的中国第一，那么，我们的考核目标怎么定？一定是要超越对表竞争对手，考核目标实现了，就是“天下第一”了。“天下第一”，是考核出来的，不是自封出来的。2012年，我辅导过一个成长型中小企业。这个企业招募了一批人才，由于企业较小，加上老板不太善于沟通，企业养成了经理们总是与老板讨价还价。他提出要解决一件事情，下面的负责人会给他提出很多不能做的理由。因此，这些事情就不了了之了，老板也没有办法，但工作推动太慢，老板又非常着急生气。当他问我怎么办的时候，我告诉他，很简单，只要做到这样几条，这个问题就解决了：二是进行考核。考核也很简单，除了业绩和关键任务指标外，再加四个行为指标（权重为40%）。四个行为指标如下：当年年底，这位老板告诉我，现在下面的同事一个个变得行动迅速，能够不断地提出问题，提出解决方案，并能够主动去解决问题。如果真把上述四个行为做到位，一定会产生业绩，这就是导向明确。对于评价，我曾总结：没有评价，企业的管理机制会“死机”。薪酬的问题往往是评价的问题；任用的问题往往是评价的问题；梯队的问题往往是评价的问题。要强调的是，一个企业评价真正要发挥作用，至少要提前2-3年做，因为评价体系不仅仅为了发奖金，更是培养管理能力、选拔人才。企业建设管理体系，评价要尽可能早做。竞争。简单直白的说，就是优者上，庸者下。现实中，很多企业由于担心起冲突、影响和谐，因而对“优者上，庸者下”执行不坚决，或者流于形式。殊不知，竞争这个环节不严格执行的话，等级、评价都变成假的了。所以，企业建设人才梯队、实施动力机制一定要敢于落实“优者上，庸者下”的策略。大约在2012年的时候，我为一个企业做文化纲领，纲领中确立了用人原则、分配原则等等。但要落地时，老板不忍心了，或者不愿面对这种冲突。后来他给我打电话，问我怎么办。我说，文化纲领起作用，就是“用”，如果要让企业的文化纲领成为一张废纸，那么可以不必处理，但是如果你真的想把企业做的更好，真的想让文化纲领发挥作用，那就要按照文化纲领中明确的原则去处理问题。然后，这位企业家跟我说，明白了。他马上就把两个早应撤职的人撤了。结果是什么呢？处理没有引起任何不良反应，因为这些原则是共同讨论后的共识，是企业共同的承诺，另一方面，员工不但没有异议，反而是看到了希望——原来是看不到希望，做的再好，这些位子总是被元老占着，但现在看起来不是了，在这个企业只有做得好才能有前途，做得不好是没有前途的。没有竞争流动机制，一个组织会淤积。因此，对于竞争策略，企业一定要认真、坚持、必达目标的态度来坚决执行，这也是企业管理真正发挥力量的关键所在。
