人力资源管理软件职场干货：95后、00后的工作观调查：视人为人，拒绝内卷！
发布于 2024-3-4 9:51:15 阅读次数：
在笔者经历过的众多咨询项目中，都会问管理者一个问题：如何吸引、激励及保留Z世代员工？请注意，“员工”一词的前面有定语“Z世代”，随着时间的推移，Z世代员工已经成为各公司的主体人才（尽管对Z世代人群存在着不同的划分标准，但在管理场景中，一般倾向于将1995年——2014年间出生的人称之为Z世代），其一言一行，一举一动都将对组织绩效产生巨大的影响，所以企业必然要思考如何才能更好地激活这一群体，进而收获更高的业绩产出。但笔者得到的不外乎是“拿钱砸”、“使命留人”、“愿景激励”等答案，甚至有相当数量的管理者认为Z世代的人是在“蜜罐”中长大的，其天然对金钱激励“无感”，更应该通过“画大饼”去撬动其积极性，而据笔者的观察，管理者的这种“路径依赖”及自以为是的想法实际上一直都是激励Z世代群体的普遍做法。笔者所在的咨询团队曾对服务过的55家甲方公司的管理者发起有关“您身边的Z世代员工在日常工作中频繁提及的‘热词’有哪些”的调研（这些企业有一个共同特点：企业的主体人才为Z世代员工），得到的结果如下图1所示。咨询团队对有效样本企业的管理者所反馈的信息进行了统计分析，发现Z世代员工非常关注诸如企业是否视人为人、一号位是否具备平权意识及自己能否获得必要的资源与支持等，这些内容中的绝大部分并非传统薪酬激励的范畴，而是几乎涉及到了员工在办公场所中会触及到的方方面面，与大多数70、80后的员工所关注的内容又有着本质区别，那应该如何概括上述的“方方面面”，通用方法就是员工体验，这也意味着企业想要盘活Z世代员工，应该将HR工作的重点放在员工体验管理上。但上述调研的结果是否又意味着Z世代员工真的对金钱激励“无感”呢？答案依然是否定的。咨询团队对55家有效样本企业中的Z世代群体进行了关于“您在入职前与履职中关注的诉求点有哪些”的调研，结果如下图2所示。从图2中的数据可以看出，Z世代群体相较于入职前的更为关注薪酬福利及能力与职业发展等因素，在入职后，对各因素的关注程度均出现较为明显的提升，特别是直属领导的行为风格、企业文化理念，管理者支持与反馈及组织氛围等因素，而上述因素均属于“工作体验”的范畴，这说明在非工作场景中，Z世代员工有关“工作体验”的诉求并不是十分明显；可一旦进入企业，随着时间的推移，在整个履职过程中，他们对“工作体验”的关注程度会越来越强，强到这种体验会直接决定自身的工作状态和最终的绩效结果。需要特别提醒的是，薪酬和福利这两个因素，入职后相较于入职前，虽然关注的人员规模有所降低，但与其他因素下所呈现出的人员规模相比，依然较高，这说明Z世代员工是追求薪酬福利的。所以数据揭露的真相是：Z世代员工追求工作场景中的员工体验，但薪酬激励同样不可偏废。那些关于“该群体是生长在‘蜜罐’中的一群人，天然对金钱激励‘无感’”等的观点是站不住脚的！无论是针对Z世代员工群体的调研统计，还是针对“第三方”管理者的调研统计，最终得出的数据分析结果是一致的——通过员工体验管理可以更好的激活Z世代员工。笔者进一步发现，针对工作体验，许多公司已经开展了探索性的实践，其中不乏一些知名企业，如蒙牛、顺丰速运、玛氏公司、三星及上汽集团等，而在咨询团队调研的55家公司中，也有超三分之一的企业开展了这方面的尝试，还有超四成的企业计划在未来的一年内将有关员工体验方面的工作提上“关键日程”，也就是说，在有效样本中，重视工作体验的企业占比超过了75%，具体如下图3所示。如图4，咨询团队进一步对重视员工体验的企业开展了关于“公司如何针对员工关注的工作体验设计、规划及落地相关的HR工作”的调研，发现接近七成的企业已经或计划针对员工体验对自身的HR职能进行重塑，规划独立的“员工体验管理”职能，并探索建立完整的员工体验管理体系；而已经或计划采取“点状实施”策略的企业占比不足20%（“点状实施”是指针对工作体验的HR工作呈现出一种“零散式”的打法，既表现出孤立性，又比较片段化，HR想到了什么就去做什么，当下流行什么就做什么，这类HR工作没有真正的成为具有体系化特征的HR职能），这说明在重视员工体验的企业中，更多的公司会倾向于规划独立的员工体验管理模块，并尝试去塑造完整的员工体验体系，以更好的盘活Z世代人才队伍。所以，HR从业者对公司的人力资源职能进行重塑，设计出独立的员工体验职能在未来可能是大势所趋。最后，再次复盘一下通过上述重要数据得出的关键结论：1.企业要想真正的激活Z世代，必须将HR工作聚焦于员工体验上；2.Z世代员工对工作体验有更高的诉求，并不代表他们不关心薪酬福利，他们真实的想法是“有尊严的去赚钱”，对于工作体验和薪酬激励，HR必须做到“两手抓，两手都要硬”；3.在未来，那些重视工作体验的企业更可能重新塑造HR职能，规划独立的员工体验管理模块，塑造员工体验体系，甚至将“员工体验”提升到战略高度并彻底颠覆传统的HR职能，基于对有关员工体验的“抓手”的分析与识别，迭代出全新的员工体验职能。通过上面的数据，我们得出了“建立员工体验管理模块是未来HR职能重塑的趋势”的结论，但笔者认为只是这样还远远不够，因为“想”和“做”永远是两个概念，更关键的是该怎样规划员工体验管理模块，事实上，笔者也的确发现了一些已经开始尝试探索塑造员工体验管理模块的公司发生了“跑偏”，正是由于其缺少有关规划员工体验管理模块的方法而导致了事与愿违，做着做着才发现不对劲，原来一直都在按照“点状实施”的打法去做，根本无法塑造出持久的员工体验。所以我们又可以得出一个关键结论：设计独立的员工体验管理职能是为了持续的提升Z世代员工的工作体验，两者是一一对应的关系，这样，我们关注的焦点就由“怎样设计出独立的员工体验管理职能”变成了“如何塑造持久的员工体验”。笔者认为，想要打造持久的员工体验，HR必须理解这背后的两个关键点：1.持久的工作体验应该与“空间”、“时间”密切相关在“空间”维度上，强调“小→大”，即从岗位工作本身出发，再到物理环境，最后到人文环境，指HR要树立“空间”性概念，小到Z世代员工自身的工作，中到他们身处的物理环境，大到更广阔的人文社交环境，关注不同“空间”结构下的工作体验；在“时间”维度上，强调“近→远”，即从入职前，再到履职中，最后到离职时，指HR要树立“时间”性概念，基于Z世代员工在公司内的完整职业生命周期，关注不同“时间”阶段内的工作体验。这样，在“空间”上，强调针对Z世代员工身处的不同的工作场所设计工作体验（系统性），在“时间”上，强调针对Z世代员工所处的不同的职业生命周期设计工作体验（连续性），便可以保证塑造出持久的员工体验。HR需明白，工作体验本质上是员工自身的主观感受，是一种结果，并且很难客观量化出来，所以要基于“逆向思维”分析、识别出导致员工产生这种主观感受的“源头”都有什么，笔者将其称之为“抓手”，HR只有准确的识别出这些“抓手”并进行针对性的管理，才能带给员工正向的主观感受。基于上述两个关键点，笔者提出了HR塑造持久工作体验的工具模型——驱动员工体验的“抓手”盘点九宫格，如图5及表1所示。笔者及咨询团队针对55家企业中的Z世代群体进行了详细的调研，对收集的数据进行了统计与盘点，发现在九宫格中高频出现的关键“抓手”有23个，意味着这23个“抓手”将决定Z世代群体在组织内工作体验，因为有效样本企业的数量已经达到了一定的规模，且企业来自于不同的行业，所以，这23个“抓手”的通用性与普适性较强。当然，决定工作体验的“抓手”绝不仅只有以上23个，如员工从工作中感受到的意义感与成就感，但这种对体验的描述恰恰是员工的主观感觉，是一种“结果”，无法在九宫格中展现出来，更无法对其所属的HR职能范畴进行明确界定，这就为HR规划员工体验管理职能带来了难度。笔者又对23个“抓手”进行了分析，发现这些影响工作体验的“抓手”可以被编码提炼成六个类别，分别是机制流程、文化氛围、物理空间、硬核科技、领导行为及队伍风格，换句话说，在一个公司中，影响Z世代体验的因素大体上都逃不出这六类。基于此，笔者提出了一个员工体验的公式，具体如下图6所示。具体解释一下这个公式，咨询团队通过对调研结果的进一步分析，将六类“抓手”分为了3个等级，最底层的等级为机制流程、文化氛围、物理空间及硬核科技，中间的等级为队伍风格，最高等级为领导行为，具体如下图7所示。其中，最底层的四类“抓手”彼此之间是同等重要的，这意味着每一类“抓手”对于员工体验的驱动作用大致相当；中间的队伍风格对于工作体验的影响会更大一些，这其中包括周围的同事、HR工作者及组织中存在的非正式的KOL等；而对工作体验影响更大的则是领导行为，特别是员工的直属上级，他们的言行举止对Z世代的状态有着决定性的影响。笔者在访谈中，甚至听到了有很多员工表示：“就算企业的办公空间很舒适，薪酬福利也有吸引力，但你长时间的让我和一个看不顺眼的领导相处的话，我还是会考虑离职的，即便就业环境不景气，大不了就去做自媒体，因为人带来的‘不爽’才是真正的不爽！”。从数据结果及员工反馈可以看出，在塑造员工体验时，那些与“人”相关性更强的“抓手”可能是更重要的，而相比于那些在办公场所设计上绞尽脑汁的公司来说，一直致力于提升管理者领导力水平的企业可能才是更明智的。最后，笔者需要提醒的是，HR在使用“抓手”盘点九宫格与员工体验公式时，要避免掉入操作陷阱——只关注一个或极少数的几个“抓手”，因为这样做本质上还是在奉行“点状实施”的策略，对于Z世代员工无法形成持久的影响，正确的做法应该是HR基于企业的客观情况出发，详细分析每一个方格中的所有“抓手”，选取各方格中的关键“抓手”（即各个方格中的突破点），以此规划HR职能/员工体验管理职能工作，在各政策的设计中植入这些员工关注的因素（即关键“抓手”），并基于“轻、重、缓、急”的原则进行落地实施，只有以这种“组合拳”的形式进行实践，才能更持久的影响组织内Z世代群体的状态。咨询团队又继续针对16家已经尝试建立员工体验管理模块的公司进行了分析，发现这其中有12家企业将员工体验管理与塑造雇主品牌建立了链接，期望通过设计并落地员工体验管理体系形成更具竞争力的雇主口碑，助力企业赢得人才争夺战。具体如下图8所示。从客观的统计结果来看，有更大规模的公司倾向于将员工体验管理实践上升到雇主品牌建设的高度，甚至已经形成一种“潮流”，许多HR也乐此不疲，但这么做真的就没有任何问题吗？恐怕未必！我们再来看图9中的数据，咨询团队对那些将员工体验管理与塑造雇主品牌进行链接的公司做了更进一步的观察与分析，发现这其中的3家公司出现了问题：将“塑造年度最佳雇主”或“争夺最佳雇主排名”设置成HR部门的终极目标。在后疫情时代，企业想要更好的生存与发展下去，必须关注降本增效，而HR部门作为助力企业的关键一环，最重要的使命便是通过人效管理赋能公司实现降本增效，而非在“雇主品牌”上反复纠结，这样做不但在方向上发生了“跑偏”，更严重的是会浪费掉原本就十分有限的资源。而这种在有效企业样本中占据了一定规模的“跑偏”企业也映射出在更大的范围内可能有更多的企业已然发生了“跑偏”，这必须引起整个企业界的重视，否则可能会有越来越多的企业深陷危险之中！值得一提的是，这3家“跑偏”的公司中，居然有一家企业由于老板自身在追求商业结果上显得比较“佛系”，缺乏足够的野心，导致该企业在“强调降本增效”的背景下给付出大量的刚性支出，但这些支出又因为回报不足而变成了沉没成本，使得该企业在后疫情时代更加举步维艰。咨询团队在对该公司进行调研访谈时，发现该企业为追求所谓的最佳雇主，甚至有“讨好”员工的嫌疑，其员工也习惯将老板称之为“大善人”、“慈善家”，这一举动看似风趣幽默，实则揭露了这家公司隐藏的危机，若再不进行变革，恐怕坚持不了太长的时间。虽然该公司的情况是由多个不同的“巧合”造成的，在更大的范围内并不具有普遍性，但还是需要HR对这种情况给予足够的关注。最后，笔者想强调的是在Z世代群体“唱主角”的时代，HR一定要基于该群体关注的“抓手”出发设计员工体验管理职能，并塑造持久的员工体验，将其与结果产出之间形成明确的因果关系，才能使自身的HR工作迎合企业降本增效的需求，创造真正的价值。
本文摘自互联网
相关文章
