人力资源管理软件职场干货：提人效，老板下了硬指标
发布于 2023-12-25 10:06:52 阅读次数：
这两年，提高组织“人效”成了体现HR管理者工作能力的一项重要绩效目标。
我去年服务于一家医疗行业的公司，老板每日必关注几项指标：透过这些数据背后，老板真正关注的是生产部门的人工成本，尤其是在企业订单并不充足时，这项指标显得更为刺眼，因为它决定着公司赚不赚钱。从去年下半年至今年二季度末，人资部先后进行了2次职能岗位调整缩编，各部门经理确实忙碌起来，整天工作都是小跑，可关键几项指标却远没有达到“预期”效果。三季度初，企业老板又以一组数据在月度经营会议上呈现，数据显示的是产线员工日产值，同生产辅助岗位员工日工资总额的对比。鉴于目前订单情况，会上老板直接下达人力资源部门三季度任务：非一线岗位员工与一线岗位员工比例从现有的1:4.5，达到1:7.5。
数据一出来，人资总监就感觉一阵凉意，想要达成这个数据，只有两个办法：操作工招聘的难度有目共睹，而自去年末持续对“非一线员工”实行“精减”，各部门经理已在叫苦连天，如果再减，岂不乱套？老板关注的是经营成本下的人力成本，即所谓“人效”的问题，在生产型企业里往往归结为人均产出。表面看似合理，但从人力数据分析的角度却存在着不小的问题：
首先，公司是传统密集型企业，手工作业比率占到生产的35%，这些手动操作工本身就需要一定人力资源的配置，从入职到培训到监管到更替；
其次，公司尽管规模不大，但产业链铺的广，各道产品工序就算订单不足，也需要铺设一定的操作工，而配套的机修、仓管、质检同样需要一定比例的人员，这样就会出现产量不高，而人员数量却无法减少，动哪里都会有问题；
第三，公司中、基层管理人员能力不足。尽管配备了管理人员，但由于管理能力不足，无形中增加了额外管理员工的数量，减掉这些人员部门又会乱套。
尽管这里面的问题大部分应该是人资部门工作的重点，但对于一个成立20余年的传统密集型生产企业，想要从人的问题上根本扭转，涉及到牵一发动全身，没有高层的支持和坚定的变革力度很难扭转现状。HR总监经过一番深思熟虑，觉得这次不能为了达成老板的指标而直接采取简单粗暴式的“减员”，员工现在的状态已是如履薄冰，再减下去，会出现两个大问题：一是，公司属于疫情受益行业，订单一直呈不稳定态势，订单量一旦起来，就会出现人手不足，现招人现培养根本来不及；二是，对员工负面情绪影响过大，一旦员工心态不稳，会影响现有人员稳定，还会坏了行业内口碑，后续问题会更多。既然，老板最终关注的是提高人效的问题，何不换个思维，趁现在生产不是很忙的时候，对以往生产一直存在的问题进行整改，试着从提高产能的角度想办法？HR总监首先表示认同经营会上老板对人资部门下达的指标，企业想要保利润，人力成本一定要控制在合理范围；其次，调取并分析相关数据，包含最近两次人员整编，分析利弊后，建议暂不作人员减编，并提出自己的5点想法：- 生产部集中优质力量，聚焦核心业务。从不痛不痒的生产线人员中，抽调骨干员工集中力量主攻核心产品，把核心产品的品质提升上去，获取业界好口碑的同时，助力营销签单；
- 技术部携同生产部、IE部重新测算关键工序的标准工时、人均产能、操作规范，IE部从自动化角度给出提升产量的合理化建议；
- 从职能部门及生产抽调适合的人员，成立生产培训小组，重视产线人员操作标准、习惯手法、质量意识、设备常见故障排除等技能的实操培训，并持续考核；
- 建构生产+职能的利益共同体，职能部门的绩效挂上提升产量的指标，并将提升的产量核算利润后按比例共享分配，提升部门间的协作及工作积极性；
- 人力资源部尽快调研相关产业的工价标准，建议采用阶梯式工价，提升产线计件员工的产量。
HR总监最后总结说：“这5点是从跨部门协作、员工激励、员工帮助等角度，以提高员工士气，从而促进订单及产能提升做改善，有效推动职能部和一线部门通力合作，如果各部门可以有效协作互动起来，会远远比减员的负面效果好得多，我建议试一试。”老板听后，先叹了口气：“公司遗留的问题确实比较多，去年请了管理咨询公司，也做了调整，但感觉权责细分后，各部门间协作性却越来越差，各扫门前雪，邻近工位沟通都用微信。”随后话一转：“如果各部门可以协同作战，以我们在行业里20多年的积累，稳步发展还是有希望的。你牵头尽快组织召开部门经理会议，把方案同各部门讨论、落实并推进下去，重点工作就作为三、四季度的重点绩效指标。”提升“人效”，绝对不是通过“减员”缩小分母那么简单，提高分子、缩小分母都涉及一系列系统的工作，不能草率。现在企业管理都说“内耗”严重，其实真正的内耗是“管理者错位”。企业如果不能从根本上解决管理问题，只靠“减员”和“理想数据”定指标，逼到“管理错位”，中层去做基层的事，高层越级布署部门的工作，即使表面看起来都在忙碌，内核问题却会越来越多，公司内部管理一定乱套。（end）
本文摘自互联网
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