发布于 2023-12-18 9:45:56   阅读次数：

一位朋友在读完我之前写的一篇文章（一文讲透组织绩效管理）之后，给我发来一个问题。原话大致是这样的：

“绩效管理的操作流程写得很清楚，但是我还是不懂如何在小企业的应用。小企业面临几个问题：老板不懂绩效，做绩效就是觉得它可以帮助销售人员提高业绩，像万能钥匙一样；公司没有绩效战略，只有业绩指标；绩效指标分解简单粗暴，不关注关键业务流程，不懂得部门协作；小企业人员素质也可能没有那么强。所以，我的疑问是：绩效不能达标是人的问题还是绩效实施的问题。”

我之前那篇文章确实在管理流程方面借鉴了很多大跨国公司的标准做法。但是，如果换成一个人数不多的小型企业，还需要以这种形式搞绩效管理吗？

在我看来，绩效管理只有做得好与不好的问题，而不存在该不该做的问题。小企业反倒比大公司更容易做好绩效管理。因为人数少，组织业绩目标更容易制订和下达；团队之间的部门墙更容易打破，更容易实现团结协作；每个人平时的绩效表现一目了然，绩效管理做起来更直接。

可是，在这种情况下，为什么有些小企业会像本文开头那位朋友提到的那样，反而绩效搞不好呢？

我认为，小企业因为规模小、人数少的特点，要做好绩效管理，可以暂时忘记繁琐的常规管理流程，先把整个管理流程做得越简单越好。

同时，注意把重点主要放在以下三个方面：

1. 目标设定

绩效管理始于组织的业绩目标管理。无论企业规模大小，首先要有一个目标。

大公司除了一年以内的短期目标，还一般会制订三到五年的长期目标。小公司最重要的任务是先存活下来，能不能活三五年还不一定，所以一般目标都会定在短期，或者一年之内。

合理的业绩目标会给企业带来几个方面的价值：第一，帮助企业顺利地经营下去，最好还能发展壮大；第二，为企业内部成员指明方向，有利于他们之间互相协作，共同完成企业目标；第三，为将来在企业内部实现公平公正的人员配置和薪酬分配做好铺垫。

企业业绩目标主要是指基于企业的愿景和价值观，在企业经营发展过程中需要达到的市场竞争地位，以及因此需要实现的增长。通常包括总体规模、市场份额、盈利状况、客户认可等纬度。有了组织的总体目标，就可以依次往下分解目标所对应的关键业绩指标了（KPI）。

如何保证组织目标的合理性是这一步的关键？目标不是一拍脑门想出来的。如果目标可以轻易实现，对企业发展没有好处；如果目标过于激进，未来实现不了又会挫伤所有人的积极性。

制订目标之前，先考虑企业外部和内部两个因素。外部因素包括宏观经济环境形势、所在细分市场增长预测、竞争对手发展预测等；内部因素则包括企业自身发展阶段定位、历史增长情况、财务和人员实力、投资方或股东方特殊要求等。

之后，再结合下面几个定目标原则：1、以客户为中心，着眼于该目标的实现能够为客户带来什么价值；2、企业仅仅比去年有增长是不够的，最好自己未来一年的增长可以超过所在行业的增长；3、目标不能过低也不能过高，要有一定挑战性，最好是必须要跳一跳才能够得着的水平。

年初确定全年目标之后，并不意味着目标就固定不动了。尤其对于一些身处快速发展行业的企业，市场瞬息万变。今天制订的目标可能明天就显得过时，因此，有必要建立一套机制来确保在全年过程中可以对目标按月度或季度随时调整。

2. 目标分解

企业目标必须要让所有的人清楚知晓并承担，这就需要把目标层层分解到各个部门和个人。

如何分解目标？鱼骨图是一个很简单实用的工具，小企业在实际操作中可以借鉴。图例如下：

在做目标分解时，很重要的一点是目标分解需要所有相关部门的参与。只有当各部门现场参与了目标分解之后，才会：（1）真心接受自己所承担的目标；（2）清楚兄弟部门的目标，确保未来部门之间的团结协作。

小企业因为人数少，做起来更加容易。完全可以在年初专门召集一个目标分解大会，把公司上下主要负责人都召集到场。在会上可以允许各部门对自己承担的目标争论或讨价还价，上级需充分听取下级的意见。当然，最重要的必须要有一个原则：目标争论得再激烈，一旦最终确定下来，必须不折不扣地执行。

关于目标下放，两个极端的老板我都曾经见过：

第一类老板，把公司所有的目标和压力都集中在自己手上，然后只是很机械地指挥下面的人干活。大家干到哪里算哪里，至于为什么要干这些活、公司的发展目标到底是啥，没有人清楚。这种情况下，每个人的工作动力和部门之间的协作程度，可想而知。而此时老板还浑然不觉，每次看到自己忙得要死、下面的人清闲得要命都大发脾气。

第二类老板，非常强势，把公司目标直接从上到下硬拍，简单粗暴。下面的员工不允许讨价还价，只能接受上面拍下来的任务。每次员工看似任务都接了，但私底下都骂骂咧咧。这样看似简单，但是会埋下一个隐患。假如下属对自己的目标表面接受、内心抗拒，最终目标无法实现，损害的是企业的整体利益。

3. 目标应用

绩效管理的最终结果有两个重要应用。一个是人员配置，另一个是薪酬分配。

人员配置需要解决的是能者上、差者下的问题。没有绩效作为标准，要替换谁、晋升谁很难做到公平公正。没有足够的绩效标准，要想进一步辅导和培训那些被撤换下来的人，也显得缺乏依据。

平时经常听到一些公司开人很随意。昨晚还有一个朋友很委屈地打来电话，说在公司干了一年之后（已过试用期），老板要让他走人，而且赔偿金额低于国家法定标准。我问他是什么理由要走人，他说老板嫌他经常交报告交得晚。我再问他公司是否跟他专门确定过工作绩效的标准，他说从来没有。

先不说随意开人是违反了劳动法，其实际效果也很难达到公司预期。被开掉的人心头不服，那些没被开而留在公司的人也容易心存怨言。假如公司事先实行了绩效管理，定下工作表现的标准，那么之后因为一个人达不到这些标准再做出开人的决定也就顺理成章了。

另一个应用是薪酬。奖金的发放依据应该是一个人的工作绩效表现。很多成熟的公司都有一个付薪理念叫：pay for performance，翻译过来就是为绩效付薪。

我曾经见过一家企业，人数不多，早期每年发年终奖都是由老板亲自来发。金额基本上就是一个拍脑门的决定。到了年底，老板印象中觉得谁表现好一点、贡献大一点，奖金就多发一些。很多员工虽然拿到奖金了，但是满意度并不高，反而私下里抱怨奖金发放不公。甚至有一次，一名员工负气把发给自己的少量奖金全额退给HR。

后来，这家企业建立起绩效管理机制，并重新改革了薪酬政策。在员工原有每月固定工资基础上增加绩效工资，与每月的绩效目标挂钩；而原有的年终奖与全年绩效目标挂钩。无论是月还是年绩效目标，都有定量和定性的考核指标。在实施这些变化之后，员工对奖金分配的抱怨就基本消失了。

总结：再回到本文开头那位读者的问题，此时，不难得出结论，对于小企业而言，做绩效管理用什么形式并不重要，关键的是找准目标，然后通过充分的目标沟通把所有人调动起来，同时把结果具体落实到人员和薪酬上面，这才是最重要的。

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