我有个朋友，她的专业能力强、做事又特别尽心尽责，工作不久就被提拔为了小领导带团队。

但是有了下属后，她发现工作分配下去，下属做不好，她也难放手，最终的结果是自己比以前更累不说，还拿到了自打工作以来最差的绩效。

她从此就有些抗拒带人，每次跟我交流都强调她自己单干更有效率，所以虽然她晋升管理岗很早，但到现在还是一个只带2个人的小组长。

我的其他一些朋友，有些虽然比她晚两年才晋升管理岗，但管理层级都比她高一到两级了。

我对比了她跟这些管理层级更高的同龄人，发现最大的区别是“追求自己成为房间里能力最强的人”，还是愿意做好以下三大转变：

1、价值判断的转变：从谁最好，到大家各有所长

2、沟通意愿的转变：从干就行，到团队沟通很重要

3、工作方式的转变：从我去做，到我知道如何指导人做

我发现，谁越早进行这三大转变，谁在职场中的管理层级就越高。无论你是已经晋升为管理者，还是准备往管理者发展，这三大转变都值得参考。

身为执行者时，我们常常将其他团队成员视为竞争对手，想法设法地努力展现自己，希望成为老板心目中的第一人。

然后，一旦你成为管理者，这种竞争者思维就不再适用了。

如果你仍然保持着“我是最强、最厉害的”想法，试图向团队成员证明自己，那么你很可能会采用一种以压制下属为主的管理方式。

因此，当你从执行者转变为管理者身份时，首先得将价值判断转变过来，将“谁最好”或者“我最高”这样的单一评价标准，调整为更适合团队合作的“每个人各有所长”的多维度评价标准。

作为团队的管理者，你要打心底里相信，团队里每个人都有其优点和价值，没有绝对的好与坏。

那么具体如何实现这种转变呢？核心在于两点：用人之长和容人之短。

▼ 1、用人之长

每个团队成员都必定有其优点或长处，比如有人认真细心，有人擅长表达，有人长得好看。

作为管理者，你要做的就是发现并充分利用这些优点和长处，通过合理搭配应用，使得即便是一个瞎子和一个瘸子的组合，也能比两个健康人一起更有效地发挥作用，实现1+1大于2的效果。

▼ 2、容人之短

作为管理者，除了发挥团队成员的长处，你还要能够容忍他们的短处。

这个“容”有三层意思：

1） 心态上包容

允许下属有短板和毛病，因为这个世上没有完人。

如果下属是完美无缺的，那他就不应该是你的下属，而应该是你的上司。

2） 管理上相容

在分配职责和安排任务时，要结合下属的长处和短处来安排。

不能下属明明是个瘸子，你偏偏安排他干跑步的活儿，而应该给他搭配一个瞎子，他帮瞎子指路、瞎子帮他跑。

3） 结果上容忍

下属的一些短板通过学习和实践是可以转变为长处的，你要能够容忍他们在这个过程中犯错，并对结果持有更加宽容的态度。

一旦熬过了调整期，下属的短板变少了，你也就能更轻松地安排他们的工作。

只要你做到了 “用人之长”和“容人之短”，哪怕你个人能力一般，你团队的战斗力也会很强。

结果刘邦团队的能力远远强于项羽，取得了天下，而项羽最后只落得个乌江自刎。

我在做执行者时，最喜欢方向明确后马上行动，通过快速行动产出结果来证明自己的价值。

我最讨厌的是各种沟通，大家东拉西扯，聊了老半天，啥结论也都没得出。这些低效的沟通严重浪费了我的生命，影响我施展拳脚、产出价值。

然后，等我开始带人后才发现，多与下属沟通真的是太有必要了。

为什么？因为无论是布置清楚任务，还是抓准下属的心理，都离不开频繁而充分的沟通。

我发现，许多管理者不喜欢沟通，觉得效率低、浪费时间，这只是一个借口。归根结底是他们自己的沟通能力偏弱，所以就越来越不愿意沟通了。

不过，沟通意愿转变起来并也不难。社会心理学里有一个经典的技巧是：用行为驱动态度。当行动有了效果之后，态度自然会改变了。

具体你可以采用下面两个做法：

▼ 1、多沟通

你可能会想：我真的不会讲话，老话说“言多必失”，那我就少说话吧。

然而，能力需要通过实战来提升，想要提升沟通能力，势必要多沟通。当你习惯于不表达自己的想法时，你慢慢也就失去了表达的能力。

更何况，“言多必失”也只适用于特定的情境。它更适用于当你处于弱势或敏感位置，担心别人挑刺的时候。

但在与下属的沟通中，你处于优势地位，不存在言多必失的情况。即使这次没有表达好，下次完全有机会扭转局面。

▼ 2、保持刻意练习

尽管我们多年来一直在说话，但绝大多数人并没有刻意练习过沟通表达。

典型如父母辈，由于当时教育水平和表达环境的限制，他们一辈子都习惯于通过争吵来表达想法和解决冲突。

其实词不达意、口头禅过多这些不好的表达习惯，都可以通过刻意练习来矫正。

只要经过大量刻意练习和反馈调整，你的表达能力是能够上升几个台阶的。

在管理领域中，有一个非常著名的“背猴子陷阱”，用“猴子”来比喻下属的任务和责任。

这就是很多管理者所面临的困境，尤其是不少技术出身的管理者。管理层做着执行层的事，造成了双输的局面：

“管理者自己累死累活，抱怨下属能力不行，无法承担责任；下属也抱怨能力得不到施展，无法成长。”

如何跳出“背猴子陷阱”，实现从“我去做”到“我知道如何指导人做”这个转变，需要两个支撑：

▼ 1、坚守管理者的定位

管理者的定位是指导和支持下属工作，而不是替他们工作。

因此，你要坚定地要求下属承担自己的责任和任务，而不是将这些责任和任务推给你。

▼ 2、提炼给下属用的方法论

许多新晋管理者自己做事的结果很出色，但让他带人做事却很难有理想的结果。

这是因为他们自己也不清楚为何能够做好这件事，或者即使知道影响事情做好的因素，也没法清晰地表达出来。

但如果你能将自己的经验提炼为下属也可以用的工作方法论，那就不一样了。

一方面，你带人时，只需让下属照着方法论做即可。这样既能节省了你的口水时间、又提高了任务按时保质完成的成功率。

另一方面，不同的下属在应用方法论时，还可以不断迭代和完善，这样不只是你的经验，整个团队的经验都得以积累下来。

作为普通员工，你只需要个人能力强，能够超出领导给定的任务要求就足够了。

但步入管理岗后，你会发现情况有所不同了。

以前只要管好自己，任务再多大不了自己再多加点班就能搞定；带人后，你会发现团队少则数人、多则数十人的活，你个人能力再强，这么多的任务缺口，你哪怕24小时不睡觉也补不完。

因此，如果你希望在职场上有更大的发展，就要跳出“成为房间里能力最强的那个人”的陷阱，主动将下属们培养得至少在某个方面比你强，并将这些比你强的下属为你所用。

让自己成为大汉开国天子刘邦，而不是乌江自刎、霸王别姬的悲剧英雄项羽。