人力资源管理软件职场干货：管理者，如何打赢一场胜仗？
发布于 2023-7-5 9:44:07 阅读次数：
本文来源：笔记侠，摘自宫玉振著作《铁马秋风集》，中信出版
军事和管理分属不同的领域，打仗的事情，可以用到企业管理中吗？隔行如隔山，军事领域的理论与经验，确实是不能机械搬用到企业的管理与竞争中去的；但隔行不隔理，当我们把军事和管理都上升到方法论的高度，方法论和方法论之间是可以对话的。战争冲突是人类对抗的最高形式，在战争领域里边，战略战术的正确与否所造成的后果，远远比任何其他领域都来的明显。战争关乎到人员的生和死、组织的存和亡。在这种血与火的战场上总结出来的制胜智慧，从来都是取胜之道的最高体现。人类的竞争之道在战场上成熟得最早。而战场和商场有很多共同的地方：这两个领域都充满了对抗；两个领域都充满了不确定性；两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志，因而两个领域都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力以及团队的执行力。战争和军事因此就可以为商业世界的管理者提供一个独特的视角，从战争看竞争，从军事看管理，从而更好地理解决定竞争胜负的那些本质的要素，并像好的军队一样，锻造出属于自己的高效团队，去不断地打胜仗。北大国发院宫玉振教授是打通军事与管理的两栖学者，长期从事从军事看管理、从战争看竞争的研究与教学。以下是他在新书《铁马秋风集：企业如何向军队学打胜仗》中，从管理中的战略、组织、执行、领导力、竞争、认知等六个角度总结出来的打胜仗108条干货，enjoy！
1.战争中经常有这样的例子：赢了眼前，却输掉了长远；赢了局部，却输掉了全局。战术层面一时的胜利，恰恰导致战略层面的全盘皆输。2.组织最大的迷失是战略的迷失。有太多企业，就是因为太看重短期的业绩，反而损害了公司的长远发展。3.战争和竞争的共同特点是：如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分；如果你没有自己的计划，你就会成为对方计划的一部分。4.棋力到了一定程度之后，为什么有些人就是没法成为一流的高手？就是因为大局观薄弱，因而特别容易陷入局部的争夺，却无法掌控整个的棋盘。5.看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。6.不要为了战术的胜利而偏离了你战略上的目标。也不要用简单的战术组合去取代真正的战略。一系列看来合理的战术调动，恰恰可能给你带来的是更大的战略灾难。7.要有前瞻性的眼光，要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来。要摆脱日常竞争中束缚自己的反应式的思维模式，要有一种取势和提前布局的意识和能力。8.没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。但是在战争史上，完全按照计划来实现的战略，只能是例外，而不可能是常态。这就是战争最大的悖论。9.战争与竞争的共同特点是：再完美的战略计划也可能会被对手所破坏。10.好的战略计划必须具备两方面的要素。一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。但是另一方面，在行动方案中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。11.在动态的、不确定的环境中，更需要依靠对变化环境的感知、对未来走势的前瞻，而不只是依靠此前制定的战略计划来取胜。12.战略不可能是一次性的决策过程。战略形成的过程是一个持续决策的过程，是一个逻辑渐进的过程，是一个不断明晰的过程。13.战略的明晰过程，注定是一个不断试错和探索的过程。这就需要你的战略计划必须保持弹性，保持柔性，保持灵动性，更主要的是，对未知的机会保持开放性。14.组织的信仰与使命越坚定、越清晰越好，而实现组织战略目标的手段与路线越灵活、越敏捷越好。15.真正的高手从来不排斥不确定性，相反会接纳、拥抱、顺应、利用不确定性，甚至有意给对手制造更大的不确定性，由此把不确定性带来的收益发挥到极致。16.确定战略目标，你应该遵守三条基本的原则：可行性是战略目标的首要标准；切忌同时追逐多个目标；一定要远离短期目标的陷阱。17.战略的一条基本原则是：你要知道自己要什么、不要什么；你要知道你先要什么，后要什么。18.在资源相对有限的条件下，在同一个时间内，主要的战略目标只能有一个，不能有两个或两个以上。什么都想得的人，很可能会什么都得不到。19.有效的战略必须有清晰的战略重点和方向，同时对其他方向的诱惑说“不”。20.战略的短视一定会带来急功近利的短期行为。只看到眼前的利益，缺乏长远的眼光，会让你糟蹋掉最好的战略性机会。一味地追逐短期目标，就会成为投机者，即使精于算计、苦心经营，也无法走得长远。21.在短期与长远之间、在局部与全局之间、在利润与使命之间，当这些纠结出现的关键时刻，你究竟如何去抉择，最能暴露你的深层次追求究竟是什么，也最能决定你和组织的最终命运。22.一味地追逐机会，你反而会迷失自己。一味地做容易的事情，到了关键的时刻你会发现自己已经失去了打硬仗的能力。23.平庸的方案产生不了伟大的胜利。好的方案不只可以让你赢，而且赢的漂亮。24.好方案的前提是知彼知己；好方案的灵魂是出其不意；好方案的原则是简单易行。26.战略要处理的从来都是复杂的事务，但战略本身又必须简单易行。因而战略方案的价值就在于以简驭繁。
27.管理上的一个很有意思的现象是：新手重打仗，老手看组织。28.在企业的起步期，往往有志同道合的追随者就可以了。到了企业的发展与扩张期，组织能力就成了决定企业生死的关键。29.先天不足的组织，无法承受高速增长所带来的巨大压力。速成型的组织总是走不长远。30.组织架构随意，人事安排混乱，后勤财务一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局，就是败在组织上。31.回顾那些伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理的层面。32.真正的决胜往往是在组织的层面来实现。企业家能力的最后较量，其实是驾驭和变革组织的能力的较量。33.真正长期主义的高手，一定是先把从理念到制度这样一些组织的基本面做扎实，才能奠定组织取胜的基础，才能在动荡而复杂的环境中主宰自己的命运。34.企业当然是要追求利润的，企业员工当然是需要经济回报的，但即使在商业这种以功利为特征的世界里，缺乏清晰的价值主张的企业也无法走得长远。35.仅仅靠利益来凝聚的企业，只能是军阀，只能是雇佣军，乃至于土匪。没有愿景，没有是非。有利而来，利尽而散。36.从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够成事，即使是在乱世之中。尘埃落定的时候，人们就会发现，最后胜出的，一定是有着清晰的理念的那支力量。37.中国共产党军队的历史证明了一个基本的组织打胜仗原则，这就是长期的胜利，一定是基于价值观的胜利。38.清晰的使命、愿景、价值观是一个成功的企业的真正核心竞争力，构成了区别于对手的独特资源和竞争优势，这种竞争力也是最难被对手所复制和超越的。39.组织发展中经常会遇到的挑战是：当组织在迅速扩张的时候，核心的价值往往就会被稀释。41.伟大的组织，一定要有伟大的价值追求。但是这个价值追求，一定要落到实处。42.一定要让所有的人都明白：他既是为组织的利益而战，也是为自己的切身利益而战。这样的愿景和价值观，才能实实在在地落地。43.对于大多数人来说，在组织愿景、使命、价值观的背后，一定要包含着具体的物质内涵，一定要企业的员工，能够切实看到自己真实的未来。44.好的使命、愿景和价值观，一定是从组织成员最深层次的需求出发，自下到上地提炼出来，而不是简单地从上到下灌输给组织成员的。45.从成员中来，到成员中去。这样形成的使命、愿景与价值观，才会真正具有打动人心的力量。46.再优秀的组织，一旦出现官僚化，就注定会走向平庸，而平庸化的组织又注定会走向衰败。47.企业停滞与衰落的背后，是精神上的心满意足。开放、进取与不断突破，才能保证组织始终保持强大的活力。48.大企业面临的最大挑战，大概就是如何在保持正规军规模优势的同时，保持游击队那种敏捷与活力。49.即使对于军队这种以等级制为特征的组织来说，官僚化和刚性化也向来是打胜仗的大忌。僵化的军队在动态而不确定的战争环境中注定会遭遇失败。50.在今天的军队中，传统的集中化的、指令性的管理模式正在转型为去中心化的、涌现性的管理模式，敏捷型组织已经是军队组织发展的基本方向。
51.并不存在由上级制定的、自己只需要不折不扣来执行的完美计划。52.军队当然要坚决执行上级的命令，但在不确定的环境中，坚决执行从来都不应该是机械执行，无条件服从的下属也从来都不是最好的下属。53.实现上级的意图，而非单纯执行上级的具体命令。54.见义而行，不待命也。价值驱动下的执行，才是最强有力的执行。55.好的执行，固然不能机械呆板，但也绝对不可以随心所欲。56.上级有格局，下属有担当，才会在组织中形成卓越的执行文化。57.让听得见炮声的人参与决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出、然后交给其他人执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下互动的过程。58.作为下属，在上级做出决策之前，应该充分表达自己的意见，而一旦上级做出了明确的决策，下属就要把它当作自己做出的决策一样坚决执行，而决不能固执己见。59.没有完美的信息，等待完美信息的组织注定会失败，成功的执行者一定是敏于适时而动。
61.好的将军从来是打出来的，而不是选出来的。什么是战争中的领导力，你到底有没有领导力、你的领导力水平高还是低，一上战场，就会一清二楚。62.从战争史上可以看出，战场指挥官坚定而沉着的领导力，本身就具有强大的感染力，它可以迅速渗透到整个组织之中，尤其是在极端的环境中。63.优秀的企业家，总是能够穿透历史与现实的迷雾，在迷惘中能看到出路，在利害交织中能看清本质，在微小的变动中能洞察到历史的走向。64.越是在逆境之中，管理者越没有沮丧的权利，越是在充满这种负面信息的环境之中，管理者反而要给组织以充分的信心。65.没有绝望的形势，只有绝望的人。形势永远不会绝望，除非自己放弃了希望。66.不能期望下属去做你不愿意做的事情。分享下属的苦难，和下属一起战斗，与下属同甘共苦这样的行动，在战争的环境中比任何言语都重要。67.领导者不可能让所有的人都对自己满意，花大力气去讨好所有的人，只能导致领导活动的失败。68.领导者的一个重要任务，是确保在组织之中，表现好的人总比表现差的人更为满意，而最优秀的人总是最满意的人。69．在一个组织中，如果从来都没有一个人被得罪，这样的领导，往往也就离失败不远了。70.对于高管来说，单打独斗的能力必须让位于团队协作、利益分享、资源整合的能力。71.管理者的胸怀和格局是委屈撑大的，管理好逆境，管理好情绪，在逆境中修炼自己的格局与胸怀，这是管理者的必修课。72.用别人能力的能力才是更高的能力，用别人智慧的智慧才是最高的智慧。让比你还优秀的人都愿意为你所用，这才是高手中的高高手。73.真实世界的领导力，当然需要使命与愿景这样超越的一面，但也不可能无视权力与利益这样现实的一面。74.对于领导者来说，光有做事的激情是不行的，还要有解决问题的能力；光有对价值的执着是不行的，还要有与现实妥协的智慧。75.好的领导者，既有儒家的理想与追求，又有法家的清醒与现实，同时还有道家的成熟与灵活。
76.并不是每一场胜利都那么重要，也并不是所有的胜利都只有通过对抗的方式来取得。77.战争的最高境界是超越战争，竞争的最高境界是超越竞争。78.战争史给企业管理者的一个教训是：过于陷入局部的争夺，反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情，即使赢了，往往也是残局。79.竞争者当然要关注竞争与对手。但是过于关注对手，你的眼光就会被对手所限制。太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，影响你的判断与思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不可自拔。80.真正的高手，不会只盯着一时一地的你死我活，而是着眼于不断变化的大局。82.从商业史上来看，那些最伟大的企业，往往不是那些在竞争中杀得你死我活的企业，而是那些善于超越竞争的企业。83.我们看到太多这样的例子：行业中不断升级的恶性竞争，一步步演化成竞争者的彼此伤害，最终使整个行业没有一个真正的赢家。84.企业竞争的目的，不是为了单纯地打败对手，而是为了给自己创造一种更有利于长远发展的良好环境。85.如果说“全胜”是军事战略的最高境界，那么共生毫无疑问就是商业战略的最好范式。86.最有效的策略是竞争对手无法反击的策略，最有效的行动是竞争对方无法反击的行动。87.竞争当然要关注自己的对手，但更要学会关注时代的大势。时势才是决定战略成败的最大变量。88.如果西方对于竞争的理解就是实力的对决，那么中国人理解的战略，则是智慧的对抗。89.在任何对抗领域，无论是战争、体育还是商业竞争，取胜之道都有两条思路：一条思路是“你强，我比你更强”，另一条思路是“你强，我让你强不起来”。90.如果把人生比喻成一场战争，那就打你擅长的仗，打你喜欢的仗，找到能发挥你优势的地方来打，用能发挥你优势的打法来打。91.儒家是以道义为核心的竞争哲学，法家是以力量为核心的竞争哲学，道家是以耐心为核心的竞争哲学，兵家是以策略为核心的竞争哲学。92.好的竞争，要以力量为基础，以道义为追求，同时还要兼具强大的耐心和高明的策略。93.策略和技巧可以放大实力与资源的效能，但它不能代替实力与资源本身。当双方的实力差距到达一定程度的时候，再好的策略和技巧也难以改变强胜弱败的结局。
95.当一个指挥官因为偏见而失去基本的判断能力的时候，再好的情报也没有价值。96.人对世界的认知是有选择的。人往往只看到自己相信的东西，或者希望看到、愿意看到的东西，从而对很多信号视而不见。97.那些不愿意相信与自己的认知不相符的情报的决策者，还往往会发展到这样的地步：不仅闭上自己的眼睛，还堵住别人的嘴巴。因为不喜欢坏消息，所以连带不喜欢带来坏消息的人。98.所有屏蔽刺耳声音的组织，最终一定都会付出惨重的代价。99.让你看不清这个世界的，更多的不是世界本身，而是人性。认识到人性的局限，和人在认知上的非理性，反而会让你更好地看清自己，以及你所在的世界。100.过于谨慎和胆小当然成不了事，但更多的领导者沦为了狂妄与傲慢的牺牲品。101.志得意满从来是决策的大忌，危机意识才能使你保持清醒的头脑。102.人首先看到的往往是有利的、可行的方面，因而被貌似辉煌的前景所吸引，却忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后让你一败涂地的，恰恰是那些为你所忽略的东西。103.安不忘危，对困难和不利的因素有足够的估计，在最乐观的气氛中也能保持适度的悲观，这是高手在战略思维上的共同特质。104.战场是最好的情报来源。优秀的将军必须深入一线，战场的现场感觉远远要比成堆的抽象数据更有价值。105．在充满变数的不确定环境中，人们对于大势的理解不可能一步到位。没有人从一开始就能看到结果，更没有人会一次性看清所有的过程和细节。106.所有的挑战、质疑和问题，都是帮你修正自己认知的好机会。能证明你的判断是对的，固然可喜。证明你错了，可能更加可贵。107.在认知的过程中，你应该关心的，是什么是对的，而不是谁是对的，更不是你才是对的。
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