发布于 2023-7-3 9:42:35   阅读次数：

由于搭建任职资格体系工程庞大，引入体系前，建议每位人力资源管理者谨慎考虑。从一些企业的成功经验来看，在此归纳“必要基础条件”和“重要决策条件”，以判断适合引入这套体系的契机和阶段。

01

必要基础条件

1、业务发展阶段：趋于稳定阶段这一点相信不难理解，没有稳定的业务，谈何明确的任职资格标准？因为企业需要基于业务发展来明确各个岗位的要求，进而才能够定义出“在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力”，即任职资格标准。如果业务模式不稳定，组织结构存在很多不确定性，或处在初创发展或动荡变革阶段，任职标准的质量不可控制，不太适合搭建任职资格体系。

2、企业的人员规模：专业人员数量达到一定规模建立任职资格体系是相对细致的工作，如果企业专业人员（不含管理人员）数量不多、单一专业岗位人数少，搭建任职资格标准的投入，很可能不能获得令人满意的产出。即“性价比”不高，搭建的必要性值得商榷。如果公司人员数量达到一定规模而且岗位相对单一，建立任职资格体系的价值就比较高。

02

重要决策条件

对任职资格体系的价值定位

1、“宏观”

组织角度广义上讲，任职资格体系的作用可以是

1）组织能力的提升，搭建人才梯队、提高团队职业化水平、提升员工能力；

2）知识经验的传承，梳理知识体系、沉淀经验成果；

3）企业文化的塑造，挖掘模范员工，精益、创新、变革等思维的植入与培育；

4）整体人才的保留与激励，为员工提供职业发展空间。

不同企业所处阶段不同，业务需求也不同，而引入任职资格体系的核心驱动即为业务需求。支持业务战略落地，是否需要用“任职资格管理”，还是其他管理工具？如果企业不能想明白、说清楚任职体系与业务发展的逻辑关系，那一定不是好时机。所以，一定要内部明确对任职资格体系的价值定位，才能做出决策。根据采访总结，在此列举几种“客户痛点”：

•缺少评价人才的有效机制|内部选拔需要客观依据

•出现大量核心人才流失|人才流失的置换成本较高

•专业技术人才需要大幅扩充|急需建立有针对性的培养路径这些情况下，内部人员评价和人才培养显得特别重要，任职资格体系可作为有效的人才解决方案“推销”给业务部门。

2、微观”

员工角度很多企业都面临员工职业发展的问题，尤其是核心员工在职业发展上的强烈诉求。于此，搭建任职资格体系可告诉员工除管理通道以外，企业有完善的专业通道，不用走“独木桥”；定义资格等级要求，让员工看到长足的发展空间和清晰的发展晋升要求（或晋升的必备条件），即让员工有盼头，起到保留与激励员工的作用。不过在此也要指出，解决员工职业发展的问题并不一定要通过任职资格管理。

现在做什么事情容易“跟风”，不是说所有公司都需要有任职资格体系，搭建任职资格体系工程庞大，引入体系前，确实需要考虑清楚，时机合不合适，企业是否有强烈需求，其他的工具是否可以解决，综合考虑再去引入，别最后半途放弃。

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