人力资源管理软件职场干货：科普-任职资格体系核心构成
企业与猎头顾问合作时，常会遇到猎头顾问一两个月都没有反馈消息的现象，这时HR甚至会想：该公司是否已放弃了这个项目？其实，这是企业对猎头顾问激励不够导致的问题。要让高端人才蓄水池成为源头活水，而不是一潭死水，企业需要建立猎头管理与激励机制，给猎头资源吹入新风，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。
众所周知，华为是任职资格管理领域最知名的先行者，很多企业效法或借鉴他们的做法，在企业内搭建任职资格体系，建立员工职业 发展双通道，牵引员工发展 ；同时促进工作的规范化与标准化，提高专业人员的职业化水平（即任职资格体系的价值）。
♦ 任职资格标准结构 任职资格最基本的定义即在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。其核心是能力，落实到企业的员工管理上，企业任职资格标准一般涵盖知识、技能、行为，以这三个核心要素来定义实现人岗匹配所需的能力。任职资格的“外延”包括经验、品德等条件或参考项。
任职资格标准的结构
1）基本条件 ：初步判断是否可以申请一定级别的资格 ；
2）核心标准 ：衡量资 格通过与否的主要标尺 ；
3）参考项 ：对资格标准认证结果的调整。
任职资格等级
任职资格标准必须根据人才成长的规律划分等级（角色定位），其要求围绕从初做者、有经验者，到权威来定义。注 ：五层是企业较常用的角色定位层次，但不同企业不同专业并不都为五级。此外，任职资格标准的根本出发点是需要体现组织业务需求，连接业务战略、并与员工现实工作环境要求相一致，并且需要随着业务发展而发展，即标准体系需要及时优化、不断更新。
♦ 差异
1、任职资格与绩效管理的差别 ：前者侧重行为，同时关注结果 ；后者侧重结果，其次关注行为。企业实施任职资格管理的目标是以任职资格促进个人长期绩效的改善。
2、任职资格与胜任素质的差别 ：胜任素质分为领导力素质、专业素 质、通用素质，用于评价人才；而任职资格是解决职业化人才培养的系统方案，其标准也包括胜任素质内的专业素质。
任职资格认证体系
任职资格认证体系也是任职资格体系的关键构成，其包括任职资格认证流程和评委体系。
任职资格认证基于任职资格标准，评定员工所处的任职资格等级水平。企业一般每年开放1至2次认证机会。
认证评价的核心即员工通过举证，以证明自己达到企业对岗位的任职资格标准要求。评价方式上，一部分标准可通过填写申请表或参加考试来证明，另一部分需要参加面对面的评审答辩来考察。大多数企业会在任职资格认证的流程中设置绩效门槛，即达成一定绩效分数才可申请任职资格认证。同时，不同等级的认证，其流程将有所不同，一般较低等级认证评估可直接由直线主管和人力资源部协商决定。对于较高等级的员工，认证则需要经过跨业务的小组评审委员会综合评议。
♦ 评委体系
认证即要有人来评价，评委队伍的任命、赋能与考核，同样是体系不可或缺的组成之一。
• 任命 ：评委由高层管理者任命，选拔专业领域专家或管理干部来担任。
• 赋能 ：集中评审前，评委需要接受初次培训或复训，以使其了解认证评价的一系列标准，不限于评分的规则、提问的技巧、评审纪律要求等内容。
• 考核 ：为了使评委更加重视和投入，不少企业会在此类人群的任职资格标准内设置相应要求，予以牵制影响。
面对激烈的商业竞争，越来越多的企业意识到专业人才队伍建设的重要性。不少国内企业为此而学习外部标杆，引入任职资格体系，建立职业发展双通道，牵引 员工向专家路径发展。然而，很多企业在任职资格体系落地过程中常面临诸多挑战，甚至造成整个项目无疾而终。究其原因，可归结为组织对任职资格体系的全局性认识不足，因而未能有充分预判和准备，过程中无法及时解决问题或质疑，最终导致体系落地效果不如预期。搭建任职资格体系不仅仅是建立各个岗位的任职资格标准、评价员工资格等级，而是一项涉及组织管理、人才选用育留的系统性工程。
内容出自-智享会任职资格报告
本文摘自互联网
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