人力资源管理软件职场干货：如果只关注几项关键人力数据指标，你会选哪几项？
发布于 2023-6-27 9:59:58 阅读次数：
数据驱动决策是今天很多企业采用的决策模式，对HR也同样适用。要做到以数据驱动决策，首先就需要选取HR领域关键的数据指标，然后将监控这些指标的变化落实到每月、每周的工作中去，并随时有针对性调整工作和行动。但是，HR有那么多数据指标，招聘、培训、离职、薪酬、文化等等，每个模块里都可以列出一大堆KPI。老板的关注点是有限的，HR平时的精力也是有限的。如果要选几项最关键的HR数据指标，我们到底该关注哪几项呢？在过去一年多，我在公司转型过程中，结合公司战略发展的需要，重点关注了6项HR指标，平时很多工作也都围绕这6项指标展开，最后取得的效果还算好，也被公司董事会和经营高层所认可，这里以本篇文章做个汇总。处于快速成长期的企业，如果完全靠内部培养人才，培养速度是达不到企业发展速度的。这就需要不断地从外部市场猎取来关键人才。今天的一个关键人才，不再是一个诸葛亮顶三个臭皮匠，而是一个诸葛亮超过三个臭皮匠。比尔盖茨曾经说过，在知识创新类企业中，一个优秀的工程师所创造的价值，可能超过100个平庸的工程师。因此，我认为企业在人才招聘端投入再多资源都是不过分的。在过去两年里，很多HR朋友都注意到了市场上的优秀人才越来越不好找，我总结了一下，大概有几个原因：企业的人才意识不断提高，老板们都愿意采取更多的措施来保留自家优秀人才；
疫情对行业造成影响，导致优秀人才按兵不动，不再轻易选择跳槽；
部分人才流失到其他领域，选择体制类单位或创业等；
今天的年轻人才除了薪酬，对企业的综合环境要求更高。如果企业无法为人才提供有充分想象空间的职业发展机会，人才自然也不会选择这些企业。
我们企业设定的关键岗位引进周期目标是45天。为了确保快速、高质地招来优秀人才加盟，企业需要在社招、猎头、校招、内推等多个渠道同时深挖潜力，才有可能实现目标。我之前看到很多企业关注的一项HR指标是员工离职率。其实这陷入了一个误区：对组织而言，一定比例的员工离职是需要的。只有人员的正常流动，才会带来组织的新陈代谢。但是，如果高绩效人员（A类人员）离职，就是组织所不希望看到的。因此，我们会随时关注这部分人的离职，我们公司甚至提出了一个要求：每个A类人员离职，上级都必须尽力挽留，同时CEO和HR负责人必须和离职人员做一次深入面谈。这个要求，无形中也给到了部门负责人一种压力，也传递给了他们一个明确的信息：无论如何要保留住部门的A类人员。补充一下，这里并不是说B类人员不重要，而是说平时的关注优先度应该放在A类人员身上。假如某个部门B类人员开始大批离职，对组织来说当然也是一个坏消息，也必须采取一定的相应措施。人效指标衡量的是组织中的人均产出。低人效的组织中，组织臃肿、人浮于事、效率低下；高人效的组织中，团队精简、组织敏捷、高效产出。人效指标需要从两个维度来衡量。第一个维度，和自己比：对比组织的历史数据，看人效指标是否在提升；第二个维度，和别人比：对比标杆企业，看自己和别人的指标差距，然后找到提升效率的机会点。我们会在年初结合行业标杆企业的数据，制订当年人效目标。然后，以每月的频率，跟踪上述三项指标。一旦发现指标发生同比和环比的下跌，即需要找出背后的原因，及时解决相关问题。我个人的感受，不管什么原因，只要组织中人越多，麻烦事就越多，效率越难提升。《奈飞文化手册》中曾经提到过一个故事，当初奈飞因为业绩下滑，一狠心砍掉了三分之一的员工。当时CEO和HRVP还担心砍了这么多人，会不会造成剩下人员的士气低落，毕竟大家都是朝夕相伴的伙伴。令他们惊讶的是，人虽然减少了，但是剩下的人干活劲头更足了。后来，他们发现，留下的人原来都是高绩效的员工。也正因如此，奈飞后来提出，公司能为员工做的最好的事情，就是只招那些高绩效的人和他们一起工作。人效提升了还有一个好处：产出增加了、人减少了，分到每个员工的奖金就更多了。顺便提一句，处于不同发展阶段的企业对人效有不同要求。之前我就遇到过一家互联网公司，他们认为自己公司不适合考核人效，因为公司尚处于产品开发期，而产品要等2-3年后才会问世。因此，现阶段只能投入，不计产出。如果提高人效只是单纯地通过减员、降本来增效，到最后优秀的人才也会跑掉。所以，任正非曾经专门提出来，华为的政策是“减员、增效、加工资”。这里所说的加工资，并非全员所有人，而是指组织里的AB类员工。C类员工不但不能加工资，甚至可能会请他们离开。只有这样，组织才会长期保持活力。我们企业衡量的指标是A/B类员工的人均薪酬比率（C/R）,该比率是在薪酬管理中的一项核心指标，是指员工实际薪资和该岗位标准薪资相比的比率。C/R越高，则意味着员工薪资越高。我们会在每轮调薪过程中紧盯A/B类员工的C/R变化，确保组织把有限的调薪资源全部倾斜给A/B类员工。也有企业把这项指标叫做关键岗位的板凳厚度。这项指标和人才的发展有关，衡量了组织发展人才的速度和成效。它的背后，要求企业能够建立起一套人才辈出的组织机制。企业的关键岗位如果没有继任者梯队，长期靠一批老臣打天下，容易给企业带来发展瓶颈，同时也容易对年轻优秀人才失去吸引力。做好关键岗位的继任者计划的前提，是组织完成人才盘点，从现有人员池中筛选出高潜力、高绩效的人才，然后按照他们在关键岗位任职的就绪度，来依次排列。通常，企业在做继任者计划时，会按照人才就绪度排序，绿色代表短期内可以胜任，黄色代表1-2年可胜任，红色代表长期培养后方能胜任。继任者也并非意味着马上要上位，他们是企业未来排兵布阵的重要依据，也是企业向更大规模发展的前提保障。已经有很多的学术研究材料证明了组织绩效和员工敬业度分数呈正相关。敬业度不等于员工满意度，它衡量的是员工发自内心对组织的认同，愿意为组织主动贡献自己价值的程度。员工敬业度最经典的当属盖洛普公司的Q12 – 12项员工调研问题。我当年觉得这12个问题过于简单，就将其改编成了40个问题左右，覆盖企业文化、组织氛围、薪酬绩效、上下级关系等多个方面。后来这批问题用在一家3000多人的跨国公司，效果还不错。今天在我们企业，也开始做全员敬业度调研，一年两次，中间间隔7个月。根据每次得分的差距，来发现企业可能存在的问题，并随时有针对性地改进。敬业度调研更像是对组织做的一次体检报告，它可以全面地检测到整个组织的员工状态。在实际工作中，我们也发现这是一次非常好的员工发声通道，每次都能让管理层听到一些平时听不到的声音。去年我们一共做了两次调研，前后对比，会发现那些有针对性改进措施的问题得到了较大幅度提升。在每一次这样的改进中，组织文化也实现了精进。员工看到他们反映的问题得到了切实改进，也会以更加诚实、客观的态度投入到每一次调研中去。以上所分享的6大数据指标都是结果性的，对于HR而言，更重要的工作是在密切关注这些指标的同时，做好过程管理。只有抓好过程，结果才会自然好起来。大家如有在自己企业中关注不同的、更有意义的人力数据指标，也欢迎在文末留言分享。
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