发布于 2023-3-17 10:40:19   阅读次数：

人力资源管理须跳出传统框架，在更高更广层面思考人力资源职能，定位自身价值。在数字化时代下，人力资源管理体系的功能模块结构图简要说明：

方略域：承接战略，聚焦人力资源战略和企业家精神。

人才域：从规划再到选育用留汰，构建完整的人才供应链。要特别说明的是，在这条人才供应链中，加入了资源利用模块。 资源利用与西方人力资源管理中的 劳动力管理相对应，旨在对企业通过劳动合同取得了按合同约定和社会良俗使用权的人力资源进行高效运营以提升员工单位工时的劳动生产率，主要工作包括人岗匹配、排班管理、工时管理、需求预测与实时管理。

组织域：这是传统人力资源管理最忽略的领域。专业上讲，组织域也是人力资源管理中的最难部分，需上承战略，下接流程，中间还要产出组织文化。在大企业里，不懂流程的人很难设计出好的组织架构，也很难把战略和文化真正落地。人力资源部门在绩效管理上步入 螺丝壳里做道场的内卷困境，原因中很重要的一点是忽略了组织域中的 组织绩效管理模块。

方向域、能力域和动力域。 方向大体正确，组织充满活力，这句话太正确、太高明了，完全可以成为人力资源管理的纲领。方向好理解，就是战略以及由其派生出来的人力资源战略。活力等于能力乘以动力。绩效和薪酬专注动力，动力非常重要，但如果人力资源管理只是在这方面下功夫的话，后面的路会越走越窄。与动力同等重要，甚至数字化时代下比动力更重要的是能力，对人力资源而言，能力包括两个部分，一是组织能力，二是员工能力。员工能力主要由人才供应链中的人力资源规划、招聘与甄选、学习与成长、资源利用等模块承载，组织能力则由业务流程、组织结构和数字技术耦合而来，需人力资源部门、业务部门和信息技术部门三者共同努力。

综上所述，数字化时代下人力资源管理体系、模块和流程——用更时髦的话讲是算法——亟需升级。用过去基于职位人力资源管理体系，去承接企业数字化转型落地，去服务数字化时代下知识型员工为绝对主体的员工队伍，无异于缘木求鱼。

数字化时代下，虽然思维和算法与时俱进很重要，但这还不是数字化转型的典型特征。数字化转型的本质是用先进数字技术仿真人脑中的算法和客体中的数据进而重新定义企业的流程、产品和商业模式。人力资源数字化转型第一件事是用系统固定人力资源管理流程，表面上是规范和分工，实质是完成任务的最佳实践，是过往经验的沉淀和总结。把流程类的最佳实践固化在IT系统中就是流程信息化或数字化。通常做法是委托第三方管理咨询机构设计业务流程，然后再选择合适的软件供应商，借用他们现有的平台，通过软件包，驱动流程上线，实现全程可见，并给员工赋能。

对数字化转型来说，流程数字化至关重要。但除此之外，还有一个更重要并且更能体现数字化转型的本质，这就是数字业务化。即通过数据发现问题和未来趋势，并找到问题的解决方法，用数字驱动管理，用数据支持决策，当然这中间也有算法，也须借助数字技术来实现。数字化转型，首先得有数据，这是共识。但光有数据并不能解决问题，在收集数据时要思考如何使用这些数据，以及这些数据能创造什么价值。

在人力资源管理体系的功能模块结构图中，右半部分用P1到P4衡量企业在知识、职位、员工三类主数据上的数据齐备度。在员工维度上，P1成熟度是指企业的员工数据主要表现为简历数据和绩效数据。到了P2成熟度，员工的数据就表现为员工画像或者冰山模型。P3成熟度，则将员工数据从性格延伸到了行为数据。P4成熟度，则将员工数据从个人扩展到了团队交互，实现个人孪生和团队孪生。比如有些企业会用大五人格等测量管理者的性格，一共有50多项数据。当我们能够把一个人的性格用五十几项指标来刻画时，就能非常容易地在系统中将想要提拔的人及其可能的领导进行性格自动匹配。系统不仅可以为个人画像，还可以为岗位画像，并且自动进行匹配，能够给出双方在协作中要注意的事项。用数字技术把在心理学中早就成熟的算法固化在系统中，把员工本身就有的性格属性记录在系统里，然后用算法处理这些数据，就能得出对人力资源管理者、直线经理、员工和企业非常有价值的决策建议。

技术角度的人力资源管理数字化转型有两个切入角度，一是从流程切入，即走软件包驱动模式，把招聘、培训、薪酬、绩效等固化到系统，实现人力资源管理的在线运营。二是从数据出发，将心理学、管理学、统计学和人力资源管理中的成熟算法以及企业自身经验固化为小程序，并通过不断迭代使之在挖掘数据中蕴含的模式、规律与真知等方面越来越出色，越来越符合企业的实际，进而更好地为特定人群赋能。这两个角度的本质都是用数字技术处理人力资源管理中的 算法+数据，在替代和赋能员工的同时，降低企业对英雄的依赖和企业运营成本，推进企业创新和员工体验优化。

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