人力资源管理软件干货课堂：如何看待职场孤独症
这么多年以来，接触了无数的职场人，从高管到基层，我发现：人们最大的问题，不在于专业能力，也不在于发展空间，而是在职场上的一种孤独，它就像一种病症，影响着我们每天的言行举止。
职场孤独症，它与你有多少朋友、多少同学或闺蜜无关，因为他们不能参与你的工作，而工作却占据了你一天里超过了1/3的时间。
大白是一家公司的商务主管，负责跟上游厂家进行价格谈判、对接交期等事宜，按理说多年应该得心应手，但他总是在单位里愁眉不展，少言寡语。
实际上大白非常苦闷，他觉得自己已经有些无助了，领导往往随意地改变原有地流程，业务一吃紧，就马上要求商务上改变，可现在的上游厂家很难约束啊，尤其是付款周期，自己手里什么资源都没有，只能靠嘴皮去磨了。
最近一个项目也是，领导似乎觉得很简单，原本一个月的交期，要求压缩到两周。大白一听都快崩溃了，没有人可以听他说自己的压力，似乎每个人都在压力之中，更没有人能教他怎么做更好，怎么去解决自己已经手足无措的问题。
大白这种情况，职场人都遇到过，看似庞大的组织里，人们却又是一个个的个体，在职责范围内的事，不论你能否做到，都是属于你的，多数情况下，向上级求助很为难，向同级求助获得配合更是无法做到。
更可怕的是，繁忙中的孤独感，总是一个人在战斗，遇到问题时带着茫然，不知道该如何做、怎么才能做得更好？
企业中的新人会不会好一点呢？
他们往往富有活力、善于沟通、喜欢扎堆，孤独感应该和他们无缘吧？
事实恰恰相反，我们发现，大多数企业中的新人在进入后的3个月开始，就逐渐产生孤独感了，这和独立承担工作责任没有关系，而是在组织这个“社交网络”中，信息的传递没有真正的融合，每个人都守着自己的“据点”，被动地接受信息或传递信息。
人在组织中，孤独感正如同在池塘中放入几十只小小的折纸船，看似一片船在一起，也都同时随着水波而上下起伏，但它们却都无力相助，泼去一碰水打翻几只，剩下的依然荡漾着。
你在组织中有这样的体会吗？
我希望带着更多的企业和职场人改变这一点，孤独有解，千万不要把“负责”当成为孤独的理由。
我认为，一个人无论是向更高处发展，还是停留在一个状态下忙忙碌碌，孤独感都在所难免，但不要让它成为一种症状来产生太多负面的影响。
在许多关于职场人发展课题的实践研究中，我认为从三个方面来进行调整可以有效消除职场孤独症。
第一、找到“正念且同频共振”的圈子
每个人都有圈子，但为什么那么多朋友、网络群组却并不能消除你的孤独感呢？
有一位女士，手机里有数十个群，包括各种闺蜜吃喝群、闲置物品处理群、购物群等，每天聊的不亦乐乎，花费了不少精力在里面，但空下来的时候，整个人并没有处在一个良好的状态。
看似玩玩乐乐，但却没有给予人力量，更没有产生“共振”。其实这些群并不是帮助人们休息的，更谈不上赋能，实则在耗散精力。
我建议职场人要找到“正念且同频共振”的圈子，这里面有两个基本的要求：
要求1: 正念，能够倡导积极向上的力量，能够更好地发现自己，拥抱这个世界。
要求2: 同频共振，意味着圈子里的内容匹配你的层次，不会上下偏差太多。
当你找到这样的圈子的时候，参与到一群人的活动中，就会发现精神有依靠、思想有归属，且不断激发自己潜在的能量，这个过程是不会有孤独感的。
第二、保持输入输出，避免“熵死”
“熵”是热力学第二定律，最早被华为任正非引入到了企业管理中。其实人也是如此，当你不去学习，没有能量的输入，也不去输出，也就是如果不释放掉废弃的知识，或者不去实践应用所学知识，就会陷入一种混乱的平衡状态，停滞在低水平中，无法应对环境的变化和要求，从而被淘汰。
因此，职场人必须要不断学习，不断吸收系统化的知识以及新鲜的信息，保持能量的不断输入，才不会总用过去的方式来解决将来的问题，才能避免熵死。
同时，还要不断审视自己，哪些能力已经过时了，那些经验不再有用，这些“范式”需要被抛弃，释放出去了，才有“空间”来接受新的东西。
一直抱着自己过去的那点东西不放，这种人往往都是被淘汰的对象。
很多中小企业老板特别喜欢在喝酒微醺之余抱怨团队，他们会有这些说法：
“现在的员工不肯付出啊，我们当年… … ”;
“我们都是喝酒喝出来的，不喝酒怎么可能拿业务，现在的年轻人做业务居然不喜欢喝酒… …”
他们总喜欢“缅怀”自己过去的方式来抨击现有的情况，似乎每个下属都应该用过去自己成功的那套方式，否则就是有问题的。
这种人，往往不愿意改变，不愿意学习，只想着把自己过去用的不错的方式继续用下去，即使早已不适用。
更多的职场人，因为迷茫和无助，报名参加了很多课程学习，抱着“艺多不压身”的想法，不断增加学习项目，但最可悲的是，为了学而学，不管三七二十一，学了再说。
这种盲目的学习方式，只是在做无效的堆积罢了，甚至是焦虑的表现。
第三、追求大于本我的价值
前段时间我的学习群里产生了一次关于马斯洛需求层次理论的探讨。
传统的理解是人们会逐渐经历不同的需求阶段，有的人停步在较低层面，有的人则追求高级层面，所以在企业管理中要针对性地满足其需求以获得动力。
我认为这是一种割裂性的观点，马斯洛需求层次理论最大的贡献是进行了五个层次的分类，但人和需求层次并不是一一对应，而应该是一对多的关系，每个人都同时具备多个层次的需求，只是当下遇到的最大问题会凸显在某个层面而已。
例如，对于一位基层员工，如果你认为他只是追求“生存需求”或者“安全需求”，那就大错而特错了，他同样有归属需求、尊重需求以及自我实现的要求。尤其是自我实现的要求，让人渴望做出更大的价值。
当管理者认为一个人的价值就只是在岗位上的那些事，就像一只气球那样有自己被规定好的大小，那这些人就会被隔阂起来，虽然在同一片空间下会与别人发生各种接触，看起来有很多五颜六色的气球在一起，但每个人就只是一个气球，封闭起来没有交换、没有参与。
我经常在讲《战略落地》这门课的时候说，如果让员工能感受到自己的普通工作都能对整体目标有所贡献，并且这个关联是看得到的，就会成为一种非常高级的激励。
人的内心其实都渴望做出一些大于本我诉求意义之外的事情，这会让人感受到自己存在的价值，从而驱使人产生更强的动力。
这也是消除职场孤独症的最佳方式之一，因为要一个人消除孤独症，并不是说什么事情都一堆人在一起，而是内心具备较强的拥有感，有追求，即使孑然一身面对问题也坦然自若，这就需要价值引领。
本文摘自互联网
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