发布于 2020-12-7 9:37:41   阅读次数：

合协人力资源管理软件的小编给大家列举避免破坏性冲突的四条极简策略，以帮助我们推动合作中的高质量决策与彼此信任的增强。

 

01

倾听，而非说服

 

看看你是否经历过以下场景：

 

你正在发起一项专题会议，成员一个接一个地发言，后面的成员或赞同或反对，或者发表自己独特的看法。慢慢地你发现大家的发言都没有建立在前一位发言的基础上，甚至他们的发言好像彼此毫无关系，还有些人发言开始跑题了，甚至还有些人为了一些无关痛痒的细节喋喋不休。会议结束后，大家可能做出了一些决策，但很多问题都没有在桌面上公开讨论，离开会场的时候，大家可能依然要揣测彼此的真实想法。

 

这显然不是我们彼此期待的合作结果，但是它却常常发生，到底为什么？

 

因为，我们更乐意陈述自己的观点，而很少愿意真正去倾听别人的想法。

 

破坏性冲突发生的第一个原因是：我们往往很难看到事实的全貌，他人的意图与假设，就急于下结论或给出建议，本质上我们太缺乏倾听。有时候，看似“专注”的倾听，也带有很强的功利性——找到对方想法中的漏洞，从而更好地说服对方。

 

倾听的目的是为了更好地了解，获取更多有价值的信息。带着开放和好奇的心态，主动了解别人的想法背后的意图和他们的假设（有时候这需要我们多加以追问），能最大限度避免因为对别人“会错意”而产生的破坏性冲突。

 

02

聚焦利益，而非立场

 

跨部门合作也是破坏性冲突的高发区。例如：

 

某家企业设计部经理与制造部经理发生了争吵，设计部经理根据客户要求修改了产品设计，需要利用现有产线进行新产品试生产；制造部经理却质疑做这件事的必要性，迟迟不愿意安排试生产。这边设计部在营销部门要求下，做完了产品改进却无法试生产，客户那边催得很急。另一边，无论与制造经理怎么沟通，他始终坚持这件事与试生产无关，完全可以由营销部门与设计部门搞定。

 

破坏性冲突发生的第二个原因是：人们往往在处理问题的时候只关注自己的立场，却忽略了对方利益诉求，也没有充分表达自己的利益需要。人们习惯于直接给出对某个问题的解决方案，并坚持自己的这些立场和观点。当别人的立场与我们不一致时，我们会给别人贴标签，并且习惯于揣测别人的意图，大量研究发现，我们对别人意图的揣测90%以上都是负面的，而且差错率还极高。此时，寻找双方立场背后的利益需要，比纠结于立场差异更有助于问题的解决。

 

如果稍加关注，你会发现——

 

- 制造经理背后的担忧主要在于：新增的试产任务会打乱原有的生产部署，人手的不足加重了他对供货不及时带来客户抱怨的担心。

 

- 设计经理则希望通过满足客户需求，帮助市场部门抓住竞标的机会，从而为下半年储备足够的客户。

 

明显所有的共同利益需要是“满足客户需求”，当然大家又有差异化的利益需要或担忧。当这些水面以下的利益需要浮出水面，反而能够找到更多的解决方法。比如由市场部门出面，协调部分客户放宽交货日程，从而能够让制造部门抽出人手组织新品的试生产。

 

“办法总比问题多”这句话的前提是要真正看到大家差异化的利益需要，才能找到“正确的问题方向”，不然所谓的解决办法只会带来更多的问题。

 

03

关注成功因素，而非成败结果

 

面对开创性的问题的讨论，也会成为破坏性冲突的温床。这样的讨论总是从头脑风暴式的讨论开始的，在收集了一堆天马行空的想法之后就无法继续了。每当有人提出新想法，其他的与会者就能找到100个问题与漏洞加以攻击，讨论最后的结果常常是无法决策或者是达成了不真实的一致意见。

 

破坏性冲突发生的第三个原因是：我们过分关注对结果成败的评论，却很少思考怎样做才能真正达成目标。

 

在我们收集到广泛意见之后，最需要做的不是问所有人“哪个想法听起来就是正确答案？”，而是应该反过来请大家思考“假设这些方法可行，需要哪些前置的条件，这些条件可以满足吗？需要多大的代价？……”我的经验是找到那些反对呼声最高的伙伴，让他们说出他们认为这个事情需要哪些条件或成功因素，然后大家一起探讨。这个流程有助于大家统一思维界面，并且都保有足够的参与度。

 

04

放弃指责，相互担责

 

破坏性冲突发生的第四个原因是：我们都讨厌别人把所有问题归咎于自己。

 

当问题出现之后把精力聚焦于指责不是好主意，因为这会压制我们了解导致矛盾的真实原因，阻止我们做出补救措施；另一方面单向的指责往往也难言公平。我们甚至可以看到一个冰冷的事实：很多人指责他人的初衷竟然是为了逃避自己的责任，因为我们习惯于把自己的情绪归咎于别人的行为。比如，在很多的交通事故中，肇事方可能会率先发难，借由自己愤怒的情绪和指责让事故中的另外一方感觉到内疚，借机逃避自己的责任。

 

换个角度，如果在与他人合作出现问题时，先看到自己的责任，往往对解决冲突有所裨益。承认自己的责任还可以阻止对方将它当作挡箭牌，以此拒绝和你讨论双方的责任所在。从指责走向归责，就是向前看而非翻旧账，就是认识到“事情发展到这幅田地，我们双方都有责任”，然后努力共识“我们能做点什么让事情发生转机”。

 

合作中冲突在所难免，事实上差异化的观点才能推动创新。我们真正要关注的是那些破坏合作与信任的冲突。应用极简四法则可以预防并化解我们合作中的冲突，有力提升组织的横向领导力。

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