发布于 2020-12-4 11:12:05   阅读次数：

最近参与公司设计新销售奖金方案，过去一个多月都几乎处于与各销售老大密集讨论的状态。我们公司业务属于快消行业，市场发展快速多变，而业务形态也相对复杂，既有线下业务也有线上业务。因此，奖金设计也是相对复杂。

 

面对这样的情况，合协人力资源管理软件的小编在这里为大家把奖金设计过程中的一些感受做一个阶段性总结。

 

1. 销售大小月

年度的销售业绩目标通常会分解到季度或者月度。销售人员与后台职能人员不同，对他们的激励重在即时。因此，最理想的做法自然是将销售奖金分解到每个月或者每个季度发放。

 

但这样就容易出现一个问题：销售人员可能会人为地操纵每月销售目标，最后造成某个月拿到高额奖金，而接下来一个月奖金可能颗粒无收。这就是销售中经常讲的“大小月”。如果销售人员某个月拿完高额奖金后离职，这是公司最不希望看到的现象。

 

如何避免？一个办法是销售主管严格制定每月的销售目标，杜绝目标出现月度不合理目标（过高或过低都不行）；另一个办法就是把销售奖金拆分为月度和年度，月度达成目标只拿一部分奖金，剩下部分必须全年拉通之后完成销售目标才能获得。

 

2. 销售收入vs. 销售利润

销售奖金的KPI到底选取什么指标合适？这里其实没有一个放之四海而皆准的答案，关键还是取决于企业的发展阶段和战略目标。

 

最常见的销售KPI是销售收入和销售利润，也有企业同时使用这两个KPI的。如果过于倚重销售收入，销售人员会通过大量打折、促销来推动销量的增长，牺牲的是企业利润，甚至会出现销售收入越大，销售人员奖金越高，公司亏得越多。

 

如果过于倚重销售利润，销售人员可能会砍掉短期的市场和品牌推广费用来追逐短期利润，最后牺牲的是品牌影响力和企业长期发展潜力。

 

如何避免上述问题？

 

KPI需要平衡收入和利润之间的关系：如果企业战略是快速抢占市场，尽可能大地获得客户基数，那么就加大销售收入的考核；如果企业已经处于成熟阶段，有一定的盈利要求，那么就加大销售利润的考核。

 

3. 组织目标vs. 个人目标

给销售人员定奖金KPI，一个原则是确保考核指标是销售人员本人可以完全掌控的。

 

一般而言，销售收入、回款、费用这些是销售人员个体能够自行控制的指标，这个时候可以考虑使用销售金额、回款比例和销售费比（费用占收入的比例）作为考核销售人员的KPI。

 

另一方面，销售利润、客户满意度是销售人员个体较难控制的指标，因为利润可能会涉及产品开发成本、公司后台管理成本、税金等诸多因素；客户满意度与产品质量和售后服务等综合因素相关，非销售人员本人可以决定的。

 

因此，销售利润或满意度可以作为整个销售组织甚至整个公司的KPI，相应考核销售负责人或公司负责人。

 

4. 销售员工 vs. 销售团队负责人

对销售人员个体的奖金KPI需要尽量做到简单直接、容易计算。一般建议使用不超过2-3项的指标进行考核，可以考虑：收入、费用、回款。如果KPI计算太过复杂，销售人员理解起来有困难，也就失去了激励的作用。

 

销售团队负责人则需要使用综合KPI，可以考虑从三个方面来考虑指标设置：1）销售业绩类，比如：收入、利润、回款、费用等；2）任务类，比如：某个重大工作任务或项目的如期完成；3）组织类，比如：团队成员的培养、销售流程的改善、组织文化的建设，等。

 

5. 奖金提成 vs. 目标奖金

所谓奖金提成，就是销售奖金按销售收入或利润的一定比例提取；目标奖金则是销售人员事先有一笔基础奖金，可以是固定金额，也可以是底薪的某个比例。根据销售业绩的达成比例，该目标奖金上下浮动，并在一定金额封顶（比如目标奖金的200%）。

 

提成制计算简单，干得多、拿得多，对销售人员激励足够大。但是，提成制不利的地方在于：1）销售人员更愿意单打独斗，无助于团队协作；2）奖金完全按照销售收入或利润来计算，会让销售人员忽略对其他关键因素的关注，比如：回款、费用等；3）销售奖金金额不可控，容易造成整个组织内部员工奖金的不平衡。

 

因此，提成制在企业初创期或产品上市初期使用较多，因为这个时候企业野蛮生长，追求的是产品销量快速增长。

 

相反，目标奖金制则可以确保企业在设置销售目标时考虑更全面。另外，奖金封顶可以确保企业内部员工之间的收入平衡。因此，一般成熟企业使用目标奖金较多，比如：华为的销售奖金就是目标奖金制。华为的逻辑是，公司销售业绩好并不完全是哪个销售人员个人的贡献，而是产品综合实力和整个组织团队协作的共同结果。

 

6. 与自己比 vs. 与别人比

给销售人员设置一定的销售目标，按照目标达成率获得相应的奖金，这是大部分组织采用的激励方法。

 

但是，这种设计主要依赖对销售目标设置的合理性，如果目标设置不合理，负面效果就出现了：如果目标设置过于保守，员工轻易能够获得奖金，对公司发展无益；如果目标过于激进，员工感觉无望完成目标，可能早早放弃，损害的依然是公司目标的完成。

 

有没有办法可以激发销售人员可以自发完成更高目标呢？一个有效的方法就是赛马制：将销售团队切分成多个更小单元，确保每个单元的绩效目标难度系数有可比性（确保相对可比性比确保绝对合理性更容易一些），然后期末按照各团队的目标达成率排名，排名靠前的拿更多奖金，排名垫底的奖金为零或很少奖金。

 

这样做的一个结果是：即便你自己的目标完成很好，但如果别人的完成率冲到了你的前面，你的奖金依然会大幅缩水甚至为零。因此，每个销售人员和单元在整个赛季，都必须保持奋力冲刺目标，目标达成率越高，才越有可能拿到金额可观的奖金。

 

总结

销售奖金方案的设计，没有一个可以现成拷贝的最佳方案。组织需要结合自己的行业特点、组织规模、发展阶段、战略目标和团队文化，综合考虑本文列出的6个方面因素，才能设计出一套最适合自己的方案。

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