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根据这十多年的实践，我总结了企业管理的8个要点。只要你用心摸透，管理的大半难题就解决了。
要点1：管理体系是一系列有效动作的组合
很多老板跟我聊管理，总是会问：“张老师，你有没有一个很好的管理体系？” 我说：“有，但给不了你，只能慢慢做。”我写了几本管理的书《组织才能管好人》《管理是蓝海》，都是很用心写的，里面介绍的管理工具、管理方法，都是朗欧老师在企业里扎扎实实做出来的。有人会说请我们做咨询挺贵的，买几本我的书、光盘，回去自看自学。学习当然可以，但千万不要就跟着做，因为有的时候做着做着就四不像了。
平时和企业签约，我最怕遇到跟我说：“张老师，三年前我就关注你了。我的企业已经按照你书里的方式，做了一年多了，但是现在又出现了各种问题。”听到这样的话，我就冒汗：你一年多到底做成什么样了？员工的激情度和疲软度，现在是怎样的状态？其实光靠看看书，是很难去做好的。你们要想，我是干这个行当的，要真拿回去就能做，书那么便宜，我还干嘛出书？
其实，管理动作有三个方面：有效性、连续性和持续性。
有效性是指这个动作能解决问题。
连续性是指动作之间是一个链条，它们是相关联的。任何孤立的管理动作都不可能长久，比如，你做了一个表单，里面涉及的生产数量，如果不被核算工资所用，不被入库所复核，也不被其他部门的上下环节所运用，很短的时间内，要么就会成为孤立的数据，要么就成了假数据。就像我们政府部门，如果一个数据拿出来没被使用，报着报着就报成形式了，就会被认为是形式主义。
持续性是持续地落地，你只有连续性才有持续性。
要点2：管理中的责权利
很多人经常在公司里面跟我讲：“张院长，你能不能跟老板说一下，你看下面这个人不服我管，就是因为我权力不够。我现在是经理，要是把我升到副总，我就把他干掉；如果你不把我升成副总，哪天我就去找老板。” 这样子肯定不行。
作为企业的管理者，你需要的是什么？追求的是什么？其实很多时候，管理者追求的是行政管辖权。行政管辖权包括决策权、人事任免权、薪资调整权。但一个真正有领导力的人，他所追求的权力，应该是专家权、人格权、表率权。具体来说，就是你的专业能力，是不是足以指导你的团队；你的人格魅力，是不是足以影响你下属的行为方式；你自己作为领导，是不是以身作则。最简单不过的，如果你要求你的团队成员按时上班、准时开会，那你自己就不能迟到，这就是你的表率权。
所以，一个真正有领导力的人，20%靠的是组织给你的能力，剩余的80%是靠自己的专家权、人格权和表率权，来支撑起自己在团队里的领导力，以此才能带好团队。
权力的本质是服务。公司给你权力，是让你为一部分人服务，如果给你更大的权力，就是让你为更多的人服务。
利益的本质是价值。你想获得利益，你就要创造价值。就像比尔·盖茨说的，“能为公司赚钱的人，才是公司最需要的人” 。
责任的本质是教育。管理为什么要追责？追责不是为了处罚，是为了教育，为了教育犯错者，也为了警示他人，防止错误重演。
要点3：管理的本质是因果，组织的本质是信用，绩效的本质是行动
管理的本质是因果。管理没有惊天动地的大事，就是每天从开早会到下班写工作小结，做好这中间的每一件事。
组织的本质是信用。作为一个企业必须要讲信用。朗欧成立十年来，我们老师的工资都是每个月15号之前发上个月的，没有一次是15号以后发的，除了有一次是银行系统原因。还记得在2019年的时候，我们朗欧的财务是在湖北，本来是真的发不了工资，但最后我们就在15号之前用私账发了。组织就是一个平台，它是没有自己产生价值的能力的，我们必须得靠信用去调动它。就像银行的信用，之所以那么重要，就是因为它是靠着信用，才让大家敢把钱放在里面。
绩效的本质是行动。你想有绩效，你就得做事，并做出业绩。
要点4：用数据和事实呈现业绩和问题
做管理，不要习惯于用感觉去表达，也不要毫无依据地表态，要用数据和事实呈现业绩和问题。因为只有通过数据和事实，才能展现最客观、最真实的管理现状，才能让我们的管理更加客观公正、精准判断。比如，管理者要召开月度经营分析会，就要让相关部门必须提前准备好资料，如财务报表、销售数据、市场调研报告；分析完，要设定下个月的目标是什么，也不是靠拍脑袋去决定，而正是凭借分析的这些数据、汇报的案例，有依据地进行规划。
事情是具体的，语言是感性的，但管理是理性的。我们沟通的时候，一定要基于事实来讲话。
要点5：识人选人比用人育人更重要
用人育人，毋庸置疑是重要的，但识人选人更重要。
现在企业的用工成本高，规范门槛也高，其实就是识人选人的要求提高了。原先我们是来一个用一个，至于后续就听天由命了。现在不一样了，面试的时候，用人部门或老板，就会考虑到对方的具体情况，不仅仅是他的专业能力，还包括他的人品、留存概率等。
大概在2012年的时候，我在北京跟人社厅的一个领导交流，就谈到可以把所有人的档案，用非常具有公信力的方式，放到一个系统里，让企业方在识人选人时作为参考。就像裁判文书网可以查是否有法律纠纷，被执行人员名单查询网可以查是否失信，学信网可以查学历，个税APP可以查收入。
做企业，特别从内部来讲，我们整个的组织运作一定是强调效率，而且是组织效率，不是个体效率。
为什么大家都在忙，却出不了货？
每个人都在忙，强调的是个体效率，每个部门、每个人照顾的是自己的效率而没有去协作达成组织的目标。
当企业规模只有三五十人的时候，“各自为政”还能够勉强维持企业的经营管理。但当规模达到几百人、上千人的时候，“各自为政”的管理势必阻碍企业的发展。
个体的高效一定要建立在组织目标统一的前提下才能保证组织的高效。不然，你的企业就是在打乱战，做无用功。很多工厂仓库的半成品、呆滞品非常得多，根源就在于组织效率不高，或者说个体效率没有围绕着组织目标而行。
要点7：动力比能力更重要，活力比业绩更重要
企业老板的学历不一定是最高的，能力也不一定是最强的，但一定是企业里动力最强的。没有最强的动力，也不会创办企业了，更别说企业问题百出，却能决心坚持变革的。
活力比业绩更重要，如果你的团队没有活力，死气沉沉的，肯定没有业绩；如果他们充满激情地为事业而努力奋斗，那么，哪怕团队的成员资质平平，你的企业往往也能获得成功。
就像1862年的雨花台大战中，20万太平军竟然打不赢2万湘军，一个重要因素就是，太平军的流民太多。这些流民大多没有作战的动力和活力，投军只为了混吃混喝混日子。他们到了战场，往往是看到打得赢就打两下，打不赢就溜之大吉。这样的军队，怎么能打得赢目标明确、战斗亢奋的湘军？
要点8：管理动作的要素
管理动作有5个要素，分别是具体的、可测量、可实现、相关性、时间轴。
“具体的”就是谁、什么时间、干什么事。“可测量”指的是用数据和事实呈现业绩和问题。“可实现”就是可操作的，不能操作、不能落实的，就没什么用了。当然，我们做制造业的，本身做的就是实体经济，是社会体系当中最务实的一批人。“相关性”就是动作之间是一个链条，它们是相关联的，管理动作之间能够形成闭环。“时间轴”，强调的就是执行。
二、管理者躬身入局
一、入局：去发现问题
很多人成为管理者后，就容易有媳妇熬成婆的心态，不愿意再干苦活，每天都在办公室看报表。
而一旦遇到问题的时候，他就习惯性发牢骚，抱怨。产品卖不出去，就怪客户根本不懂，怪团队没有能力等等。
曾国藩最不喜欢发牢骚，怨天尤人的做法。
所以他说：“天下事在局外呐喊议论总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，乃有成事之可冀！”
的确，抱怨是没有用的，而是要躬身入局去了解问题。所谓躬身，就是你要有谦卑的姿态，而不是高高在上。入局，指身心均参与其中，而不是作秀装样子。
其实很多时候，产品卖不出去，就是因为你高高在上，在设计产品时，嘴上客户第一，但根本没有考虑用户的需求。设计出来的产品，对客户来说就是鸡肋，所以哪怕你认为产品再好，也只是自嗨。
因此，当你遇到问题的时候，当你不知道该做什么的时候，不知道怎么干的时候，不要坐在办公室纸上谈兵，而是要去跑客户，从客户那里调研，去问问客户需要什么。
基层是直接接触客户的，也更懂客户的需求和痛点。所以，你也要深入基层，深入一线，用眼睛去发现问题，用耳朵去倾听问题，用手去触摸产品的功能，用鼻子去捕捉异常。
而在这个过程中，你也可以看见团队的问题。
所以，不管你的职位有多高，你都要保持“入局”的状态，你要离客户近一点，更近一点。
二、识局：找到问题的关键
你在调查的过程中，你会掌握很多信息，会看到无数个问题。这时候，想解决问题，就要识局。
所谓识局，即你要深入事物的第一性原理。
第一性原理最早由亚里士多德提出，经埃隆·马斯克倡导，影响了越来越多的人。
亚里士多德说：“每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。”
所以，第一性原理，也包括两个方面。
一方面，是你要从现象看本质，我们要抽丝剥茧，找到最本质，最重要的因素，从次要矛盾中抓住主要矛盾。
另一方面，第一性原理也可以帮助我们做决策。判断一件事要不要做，怎么做，我们不要限定在已有的框架之中，而是要抛开一切所谓的“可行性评估”。你只需要去思考这件事该不该做、值不值得做，要是你认为应该、值得，那么就大胆去做，即便看似不可能。
那么，如何才能深入第一性原理？有3个方法可以帮助到你。
①升维。你要将自己的思维提高一个维度，从具体的问题里跳出来，聚焦在更根本的问题上。
比如，下属业务做不出来，就不要只考虑到下属能力上的问题，不妨认真思考一下公司的培养体系，激励制度等问题。
②增量。你不要局限于眼前，而是要把时间的维度纳入考量，从长远去看待问题。你要问自己：现在关注的点，在三年五年后，还很重要吗？在做决策时，也要引入新的维度，通过思考终局，来反推现在的行事路径。
你也不能只看到眼前的利益，而是要有“把蛋糕做大，再一起分”的思维，然后去吸引他人、资本以及其它要素的加入。
③逆向。很多问题，正着想不通或者找不到答案，反着想却能迎刃而解。
分享一个小故事：
国外有一款番茄酱，生产出来后，发现与同类产品相比，特别稠，很多家庭主妇在使用时，认为不方便，所以市场前景也不被看好。
起初，经销公司也想重新研制配方，降低浓度，重新生产，但这么做成本又非常高。
后来他们逆向思考，意识到产品的缺点，其实也可以是优势。因为浓度高，说明番茄酱的成分多，味道也更好。
因此，他们聚焦在番茄酱的这个特点上，加大了宣传力度，这款产品因其特点赢得了客户。很快，该产品市场占有率就跃居同类产品榜首。
你看，这就是逆向思维的重要性。
正如哲学家叔本华所说：世界上最大的监狱，是人的思维意识。
墙，推倒了就是门；思维，打开了就是路。
三、破局：解决问题
入局，是为了让我们去发现问题。而识局，则是帮助我们找到问题的关键。最后，要解决问题，因此一定要破局。
那么，该如何破局呢？
1.创新破局
日本经济大萧条时期，京瓷遇到了很大的困难，产品根本卖不出去。
这时候，京瓷的工作人员发现可以将鱼竿上的金属导向圈，换成陶瓷的。
这样做，不仅可以减少鱼线的磨损，不容易断。还能减少与丝线之间的摩擦系数，让鱼钩飞得更远。
这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献。而且效益继续扩大，甚至后来凡是高级鱼竿，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。
因此，你可以通过创新破局，既可以是大创新，也可以是小创新。你可以在业务上创新，找到新的增长点。业绩做不起来，也可能是公司内部出现了阻力，因此也可以在流程、制度上创新，从而克服阻力，解决问题。
2.锥子法则
很多时候系统破局点往往不是一整个面，而是一个恰到好处的“锥子”。
因此，你要找到最关键的点，从单点切入，实现突破。
樊登老师在《低风险创业》一书中提到，他在创业初期遇到了很多问题。
帆书（原樊登读书）APP一上线团队就收到了很多差评。
团队很焦虑，但他却很冷静。樊登老师认为，如果每收到一个用户的反馈就让人立刻处理，那么整个团队就是在不断地“打补丁”。
从千头万绪的问题中，樊登老师敏锐地发现关键成功因素是分享二维码系统，它直接关系到用户增长和收入增长。
樊登老师顶住压力，带领团队集中力量解决关键问题，帆书最终收获了巨大的成功。
所以你也是一样，要破局，就一定要找到最关键的“锥子”，然后扎深扎透。
最后，管理者最好的状态，就是入局。躬身入局，才能发现问题；识局，才能找到问题的关键；最终破局，解决问题。
三、管理员工的10个绝招，轻松做管理!
一：制度建起来，才能有法可依
企业管理好比是满汉全席，制度才是压轴大菜，人性化说教不过是菜盘边上的点缀罢了。千万不可舍本逐末。事要有人干，离不开职责;事要怎么干，离不开制度;事要有效率，离不开流程。所以，职责、制度和流程是领导者的三大法宝。制度就是企业的法，既是员工的行为准则，也是领导的执法依据。要想有法可依，有法必依，做到执法必严，违法必究，制度就必须符合企业实际，不能盲目追求高大上。
二：威信树起来，才能一呼百应
一个好的领导者，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们，所以，威信是管理者的第一要素。领导威信产生的五个要素：一，做好榜样;二，保持距离;三，树立形象;四，信守承诺;五，培养气质。威严不是威信。威严源自于“严”，员工只是怕你的权利;威信来自于“信”，员工这是信服你的领导。
三：方法活起来，才能事半功倍
管理一定要讲方法，也就是“有手段”。手段用于工作，那就是“阳谋”，手段用于整人，那就是“阴谋”。领导者只搞阳谋站不稳，必要时也要搞点阴谋。现在的队伍不好带，按部就班的顺向思维有时行不通，所以需要采取一些逆向思维或非常规思维进行管理。管人管事离不开三个力：实行目标管理，让员工有“动力”;推行危机管理，让员工有“压力”;推行评价管理，让员工有“效力”。
四：公正立起来，才能众星捧月
公正比公平更重要。一个优秀的领导者，可以有自己的核心团队，但是不能让员工感到明显的圈子文化。每个人都是自己的下属，不要厚此薄彼，更不能戴着有色眼镜看人，评价一个人的时候，要保持客观，而不能感情用事。主席收服许司令的经验说明一个道理，领导者不要以势压人，而要给员工申诉的机会。领导者胸怀博大，下属就会望而生畏。
五：沟通畅起来，才能上下齐心
六：权力授起来，才能将士用命
真正的领导者不是要事必躬亲，而在于他要指出路来。所以，高明的领导绝不会做累死的诸葛亮，而是学会做甩手掌柜。授权的核心要点：一，了解员工的能力;二，信任他;三，明确和目标和责任;四，规定反馈机制;五，结果导向;六，协助下属;七，奖罚明确。只有把权力交给合适的人，工作才会有突破性的效率。但是，授权谨防走入“放权”和“弃权”的误区。要做好“授权”和“监督”两手抓，两手都要硬。
七：竞争搞起来，才能稳如磐石
人性的弱点告诉我们，员工之间如果没有竞争，那么他们就会联起手来跟领导竞争。竞争是促使员工努力工作的催化剂，更是稳固领导位置的压舱石。员工的积极性和创造力永远是竞争中迸发出来的，所以，要引导员工良性竞争，用鲶鱼式的员工制造危机感用狼一样的精神营造紧迫感。
八：激励抓起来，才能指哪打哪
激励不是公司的事，也不是老板的事，而是每一个管理者必须要具备的领导能力。马斯洛需求理论说的非常好，人的需求分五个层次，金钱的需求只是初级需求，所以，激励并不仅仅是钱的事。激励有正激励和负激励。要用赞美、表扬、尊重、信任、培养让员工获得满足感，同时要用批评、处罚、降级、降薪、解雇等方式让员工对纪律有敬畏感。
九：监督硬起来，才能执行到位
管理的PDCA循环，最关键的环节在C，也就是检查。这也是中国很多企业存在的问题。工作只有布置，没有实施，执行=0;有实施，没有检查，效果=0。监督要想做好，一定要做到：制度先行，检查保证， 汇报机制、会议跟踪、审核监控、惩罚警告、绩效淘汰。
十：恩威用起来，才能虏获人心
管人之道讲究刚柔并用，太刚了，容易激化矛盾，太柔了，容易政令不通;管事之道讲究张弛有度，张的太紧了，容易忙中出错，放的太松了，则没有执行力。领导者要学会控制情绪，更要学会感情投资，“刚”一阵，就要“柔”一次。弓弦张的太久了就要适当松一松，以免绷断。聪明的领导者善于给下属“ 戴高帽子”和“小恩小惠”，而不是整天挥舞着大棒。这样既可以树立威信，又可以俘获人心。
