口述：朱岩梅，香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长、华大集团前首席人才官

采编：米丽萍

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

组织里人人都可以成为人才

朱岩梅：人才，首先是人，然后才是才。天生我材必有用，每个人都有他独特的用处。

首先，人才本身要依工作需要的功能来看，要适应他所做的事、岗位和分工。

对于一个社会来讲，有各种各样的工种，一般意义上毕业需要有文凭，由他取得的成绩、成就来决定。

对于一个组织来讲，人人都可以成为人才。组织里的人各有分工，是不是人才取决于你有没有把他放在对的地方。

第二，人才是发展的概念，不要把人才看作僵化的东西。

起初把一个人放在这儿可能还很适合，但如果他不学习，知识很快落伍了，或者这个人很小肚鸡肠，不跟人合作，哪怕他是再好的学校毕业的，拿到再多的证书，也不是合适的人才。

就像不是所有的树木都适合种在沙漠上，树都是在不断发展的，十年树木，百年树人，这是中国古老的智慧。

用树来重新构建人才模型，是非常合适的。我在《人才基因》里提出了“大树人才模型”（ATCGU），具体来说，人才的成长有五个基本要素：

这五个要素相互交织，共同构成了一个全面而立体的人才发展框架。

朱岩梅：人才管理有很多环节，而且是一个系统工程，主要是“选用育留”。

任正非说：“华为什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。”

华为的核心竞争力，就是对人才的管理，懂得识人用人，建立科学有效的人才“选用育留”机制。

“选”是人才管理的起点，如果所选的人不合适，之后的“育”和“用”就会事倍功半；反之，则事半功倍。

那么由谁来选？很多人误以为是人力资源部门，其实业务主管才是选人的第一负责人。越是优秀的企业家，在识人选人上投入的时间就越多。

通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇在《赢》中写道：“如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。”

他坚持“战略始于人才”，亲自参与面试前125名管理人员候选人。

卓越的领导者都会把首要目标放在识人用人上，并致力于创建有利于人才成长的环境。做好了这一点，其他目标的实现就会水到渠成。

正如德鲁克所说，“企业只有一项真正的资源——人。”提升公司核心能力最直接的方法就是——用对人。

“育”，指人的能力都是需要成长的，再好的树你天天给他浇硫酸也会死掉，你得浇合适的水、施合适的肥。

企业要想吸引留住优秀人才，仅靠领军者的个人魅力和高薪是远远不够的，必须把人才工作放在优先位置，才能实现可持续发展。

企业要有意识、有计划地建立人才管理体系，构建发现、识别、培养、激发人才潜能的流程和系统，而不只是靠老板或伯乐的“火眼金睛”。

这个机制包括如何提高人才评估的准确率、如何提升面试官的素养、如何建立人才“选用育留”的体系、如何传承和更新文化，等等。

在识人用人中，企业经常犯错误的原因主要有三点：不重视人才（认知问题）、不会重视人才（方法问题）、不能持续重视人才（机制问题）。

卓越的组织会构建适合自己的人才模型，但大部分组织和个体都缺乏资源和能力去构建，摸索和学习也需要大量时间。

很多企业的领头人陷于日常工作中，无暇学习和搭建体系，于是企业经不起新技术和新商业模式的颠覆，逐渐走下坡路，这是多数企业不“长命”的主因。

朱岩梅：这个态度其实就是热情。

如果两个人对某一个岗位都具备胜任能力，一个人能力更强一点，但是热情没有那么高，另一个能力略弱，但是热情更高。当然，这个热情是持久的，不是一时脑热。

这个热情代表的是他真的热爱这件事，而且愿意为这个事情付出，甚至将工作视为使命，8小时内外并无明显界限。

这种情况下，首选那个有热情的人，也就是态度比能力更重要。

以高质量家具工艺闻名的日本秋山木工的创始人秋山利辉认为：一流匠人的准则是“人品比技术更重要”。换言之，能否成为一流的匠人，取决于人性而不是技术，如果你的心是一流的，那么经过努力，技术绝对可以成为一流。

秋山木工对人才的评价标准是：技术占40%，品行占60%。好工匠应该是懂得感恩、关心他人、能为别人着想的人，是能够说“好的，明白了，请交给我来做”的人。

上海有家为超过120家国际中高端时尚品牌提供一站式服务的企业，在企业战略文化白皮书的“基本管理原则”中写道：

“态度重选择，能力重培养。一个人如果态度有问题，就不可能有真正的大能力，而态度的形成有非常复杂的原因，仅通过企业的管理手段很难实现根本性的转变，所以对于态度，我们更多地采用‘选择’而不是‘培养’的方式。”

“如果一个人能力暂时达不到要求但是态度好，我们会给予足够多的机会；如果一个人能力尚可但是态度有问题，我们只给两次纠正机会。”

朱岩梅：对于留住人才来说，企业文化非常重要。文化看不见、摸不着，但是它无处不在。

比如团队之间遇到困难的时候，是不是一起面对，还是有困难你上，我躲在后面，有功劳都抢，谦虚的人老是吃亏，这就是文化。

最好的文化，其实就是有一群特别棒的工作伙伴，如何衡量棒的伙伴？那就包括了ATCGU。

能力、目标承诺就体现在你能不能持久地有热情，你对这个事情是否有一种使命感。而且这些人爱学习，有开放的头脑和空杯心态，还很正直、有格局，品德也较好，而且很有创造性，每个人都不一样，很互补。

这样的同伴，他们想要的是薪酬配得上他们的付出，还有健康。华大在健康上做得是非常好的，比如给员工进行肿瘤、遗传病的健康检测，还有体检和运动文化，关注员工的生命健康。

而且华大有很多学习机会，在科研上做得比较好，经常有知名的科学家和我们一起合作，这些就是学习氛围。

华大还有一些很了不起的梦想，像消灭天花、唐氏综合征，这就是commitment，目标承诺，比较高远，不是很短浅的目标。

这些都是好的组织文化的构成，无时无刻都在吸引着、影响着、激励着员工。

把员工当“人”看

朱岩梅：每个企业都是一样的，当下的这种跌荡起伏，要用一种平常的心态去看待，因为世界政治、经济、环境每隔几十年都这样，是一种常态。

任何事情都有周期，有春夏秋冬，冬天来了，不要一味地抱怨。作为企业来讲，要去洞察国际、国内环境的变化，这对于领导人的要求是非常高的，要想做一个百年常青的企业，领导人对于政治、历史、经济、技术发展、社会变动都要懂。

今天的企业就像遇到了冬天，冬天来了，掉叶子是不可避免的，会发生裁员、业务收缩，你要保持活下去，总还是需要一些进行光合作用的叶子。

但树叶就算掉了，掉在地上也能成为肥料，一个聪明的企业会和离职员工好好说再见，让他们成为企业发展环境中很好的土壤和“肥料”。

如果企业家有洞见，早就预见了经济的寒冬，早一点分批地送走他们，给他们丰厚一点的分手补偿金，他会很感谢这个企业。

你可以给他写推荐信，推荐他去别的企业，让离开的每个人都成为你的企业的肥料，滋养你的品牌。

宝洁只能有一个CEO，无法升到这个位置的人就只能输送出去，因此它给供应链企业和其他行业输送了很多CEO，那些CEO可能成为他的供应商、合作伙伴，都是宝洁品牌的营养和肥料。

冬天虽然掉叶子，但根是往下长的，要扎在土壤里，企业可以把员工组织起来学习。阿里就是在金融危机、SARS的时候抓住机遇发展起来的，当时他们把大家组织起来进行培训。

组织想要穿越周期，获得持久成功，也必须把员工当“人”看。只有当员工的个体利益和组织的使命、价值观同频共振时，员工才会有归属感、使命感，才愿意真心付出，与组织同甘共苦。

德国哲学家康德在200多年前就曾说过：“人是目的，不是工具。”

只有人，才能超越其最疯狂的梦想；只有人，才会感受到工作的真正意义；只有人，才能在一天以及一生结束之际感觉美好。

无论是工作还是生活，人是一切价值的原点，一切都始于人，也终结于人。

朱岩梅：“00后整顿职场”，某种程度上也是可以理解的。因为“00后”的父母都不是饥饿的一代，甚至有的都积累了一定的家底。“00后”没有饥饿感，他们的父母也完全能够养得起他们一辈子。

我理解他们“整顿职场”的意思是，企业无法再像过去八九十年代创业的那批企业一样，靠一些基本的生理需求和安全需求来驱动“00后”。

“00后”需要的是成就感、被尊重的感觉，这是一种自我实现的需求，考验的是企业和领导者是否具备驱动“00后”工作热情的能力。

“00后”也想培养自己，大部分人都是愿意自强的，那你能不能提供这样的环境让他们变得更好，不管是学习上还是健康上。加班是创业必须的，但是不是心甘情愿的，觉得做这件事有意义？这是极为重要的问题。

当然，企业都会有成本意识，所以尽可能找一些自我驱动力强的人，“自燃型”或者“易燃型”的人。

还有一种是“阻燃型”的人，最好面试的时候把他们识别出来，不要招到企业里，因为这样的人往往老是抱怨，对别人也是一种负面影响。

在拥挤的世界中找到自己，在拥挤的自己中发现世界

朱岩梅：关于领导力的定义，我最喜欢的一个是：所谓领导力，即有没有人follow（跟随）你。

领导力不是说组织赋予你权力，你可以给下面的人打绩效、发工资，决定他的升职加薪，这只是领导权，不是领导力。

当有一天你没有这个权力的时候，可能员工早跑了，这就是毫无领导力，真正的领导力是去掉这些权力之后还有没有人跟随你。

领导力，首先是领导自我，然后才有可能领导好他人。领导自我，必须了解自己的根本价值观和内心渴望，对自我内核有清晰的认知，有合理的自我意识，才能活出自我。

领导力并不是一个空洞的词语，而是比如，领导者制定一个目标，然后达成它，并不断反省自己是不是还做得不够，当你做到了，周围的人会看到，他们会觉得你这个人很靠谱，于是他们会相信你能说做到。

这样的领导者，上级喜欢用，下级愿意跟随，同级喜欢跟这样的人合作，这就是一个好的领导者。因此，先领导好自己，就有机会领导好他人。

朱岩梅：我们常常认为外向的人更适合当领导，有一定的道理，因为外向者通常口才好，充满活力，有亲和力，显得更自信、大胆，这使得他们的优点更容易为人所见。

然而，这并不意味着内向者不适合担任领导角色，人们对此存在一个普遍的误解。有研究表明：在成功人士中，内向者的比例并不逊于外向者。

内向者可能不擅长在公众场合展示自己，这导致外界对他们的认知存在偏差，其实内向者往往更善于倾听、与他人共情、深思熟虑和注重团队合作，这些特质能够带来卓越的领导效果。

很多成功人士，如比尔·盖茨、微软现任CEO纳德拉、Patagonia创始人乔伊纳德、巴菲的搭档芒格、马化腾都是天生的内向者。

哈佛大学最受欢迎的心理学教授布赖恩·利特尔认为，人格具有很强的可塑性，可以在不同的环境、状态、场景中表现出不同的特质，而且与健康状况、行为方式、幸福和成功观等有着密切关系。真正能定义一个人的，不是某种人格类型，而是他生命中最看重的那些事物。

无论外向还是内向，每个人都可能成为卓越的领导者。卓越的领导者只有一种“性格”，那就是将组织置于个人之上。

朱岩梅：女性有一些独特的优势，但是我们往往把它变成了劣势。

女性看起来柔、弱、美，但是女性在职场，往往把自己弄得像个男人。

我原来不觉得有什么性别之分，当妈妈后我发现，其实不接纳自己的性别就没有办法把优势释放出来，可能就越活越像个男人，但这实际上并不是一个女性领导者最好的样子。

我们原来对于领导力有一些粗浅的理解，觉得是比较强、比较硬、比较刚、号令千军、强控制力，其实这并不是最高阶的领导力。

最高阶的领导力，是你柔软才懂得包容，你示弱才是真正的强大，你懂倾听别人才会真正袒露心声，你有同理心别人才愿意和你在一起，尤其是那些极有个性、有点刺头儿的创意型人才。因此，柔、示弱、有同理心、能包容都是女性的优势。

但是，过去对于领导力的刻板印象，让这些女性所拥有的特质没有成为领导力应有的代名词，或者说是特征。

领导力本身没有性别，它是勇敢、坚强、温柔、勇于示弱、善于倾听、有同理心、谦逊、有远见，是这些的总和。

由于历史的原因，女性在大多数情况下被低估了，领导力本没有性别，之所以用“女性领导力”这个词是为了激励女性。世界需要女性和男性共同领导，所以我觉得这个词也是很有价值的。

谈女性领导力，也是为了要让女性更勇敢一点。相比男性，女性还是有点胆小，有时候甚至有点懦弱。

任何人首先要培养自信，在这个基础上还有谦卑的心态，不要自大，过于自负，要能够反省自己。

在开学典礼上，我们的校长徐扬生说“人要在拥挤的世界当中找到自己”，这句话就是让你拥有自信。

后半句是“要在拥挤的自己当中也能够发现世界”，你要有胸襟、有志向，同时也胸怀世界、包容他人。

我觉得这句话讲得特别好，“在拥挤的世界中找到自己，在拥挤的自己中发现世界”，这个世界需要你，每个人都要思考如何才能给这个世界带来独特的价值。