人力资源管理软件职场干货：企业人效管理10问
01
人效本质是除法公式，分子是产出和收益，分母是投入和成本。
人效=产出和收益/投入和成本。
通俗的人效定义中，分子是经营贡献，分母是人力单位的成本属性，比如费用、人头数等。 世界领先的管理咨询公司麦肯锡进一步将人效转化为“劳动生产率”，并将其定义为劳动者投入在单位生产时间内创造价值的效率。
人效=创造的价值/工时。
在麦肯锡的定义中，分子用价值来代替财务贡献，用工时来代替人力单位的成本属性。实质上要计算的都是单位产出的效率和效益。
盖雅工场一直主张的“精益人效”与其不谋而合，人效提升从“管人头”转变为“管工时”。
02
大家探讨较多的是人员服务比，这很重要，但是它只是过程指标。
很多时候，过程指标都在改善，但似乎对业务发展而言没有任何的改善。
因此，人效价值衡量最终要回到经济价值的角度，这包括产能、ROI投资回报、工时产生了多少业务价值、工厂能否利用现有的人产生更多的业务价值等等。
如果人效不能最终反映到经济价值上面，它可能就是伪命题。
03
企业人效衡量指标包括三类： 效益类、效率类、效因类。
效益类指标关注直接的财务结果，以利润或成本或有价值的产出等形式直接反映企业人效结果/水平。根据分母的不同，可以将效益类指标区分为三种：人均类、元均类、时均类。
效率类指标更关注生产和服务的过程，通过业务效率形式来反映人效水平。根据计算逻辑差异， 我们也可将效率类指标区分为三种：单位时间效率、标准工时分析、综合生产效率。
效因类指标关注的是生产过程中的劳动者个体。根据劳动者投入元素差异，我们将这类指标分解为三种：时间类、动力类、成本类。
04
人效提升最终需要业务挂帅，即利润中心或是成本中心相关的负责人。让HRD牵头提人效，就好比让曹操自己走华容道。
因为只有对业务最终负责，才能对最终的价值产出有认同，否则容易变成一种对立。
不过，HR也需为人效项目提供系统的工具方法。
因为人效管理不是一项简单粗暴的工作，也不是简单地做一些培训，而是要基于公司未来业务的战略、方向、战斗队形，考虑组织应该怎么搭？人才画像是什么？
除人力资源之外，财务也非常重要，因为一切最终都回归到价值衡量，需要关注财务数据。
05
任何发展阶段、任何规模的企业都需要关注人效。
不同发展阶段和规模，企业都要思考具体的业务锚点是什么，再聚焦讨论、拆解人效管理从哪入手。
我们需要关注业务现阶段想做什么事情，回过头再来想一想哪里是抓手。
企业规模较小时，人效提升关注的就是销售提效。如何更好地发挥和利用核心销售团队的时间，这就是人效提升的主要抓手，他们的时间就是价值。
大型的成熟企业也有流程冗余。所以，人效提升可以从企业目前最核心的几个业务价值流程梳理开始，从流程上看真正耗时的流程到底是什么，根据客户和价值创造过程，重新梳理和再造流程。
06
自上而下来看，要对接业务发展，明确公司三年、五年战略是什么之后，才能搭建未来组织，未来的人才队形。
反过来，自下而上，每个业务部门也要能解释和证明自己创造什么价值，如何衡量，以及哪些是关键活动，哪些活动没有价值。
另外，作为业务部门负责人，行业有什么新的动向、有什么新技术可以在你的职能范围内运用。
总结来看，从哪入手提升人效，我们可从7个问题来思考答案：
1️⃣ 部门的整体价值定位是什么？
2️⃣ 部门工作效果的衡量标准是什么？
3️⃣ 工作内容是否聚焦部门的核心竞争力？
4️⃣ 是否可以用科技手段提效？
5️⃣ 是否合理地配置人员结构？
6️⃣ 是否可以跨部门共用人力？
7️⃣ 当前的工作流程是否可以优化？
07
可从两个角度出发评估，一是从利润中心出发，另外是从成本中心出发。
1️⃣ 成本中心角度就是节流，如何用更少的人和成本完成同样的工作量。例如从“单位工时的工作量”这一角度出发评估售后服务岗位，查看它的服务单数、电话量、服务人数比等过程性指标。
2️⃣ 同时，这些指标也可以关联到利润中心，如何用同样多的人/成本创造更多收入。同样的，我们需要将售后的电话量重新对焦到业务，例如为什么会出现这么多的电话投诉量，回头看电话投诉量的驱动因素是什么，是产品质量不好，还是其他原因。
总之，要联动分析，成本中心和利润中心都不能局限于内部，需要往前走一步，才能更全面、更本质地看待人效衡量这件事。
08
如何确保人效结果不反弹，有几个重要关注点：
一是可视性，持续监控人效提升各阶段的达成情况；
二是责任化，未达成预期的人效举措责任到人，挖根寻因并改善；
三是工具化，固化工具表单/数字化看板等持续衡量人效提升的收益。
👉进一步，可将人效提升分为五个阶段，建立一套可持续的管理体系和机制：
1️⃣ 用红黄绿灯标记各部门的人效，哪些是人效重灾区，可能调整的空间是什么（并非所有的红灯都有问题，需探讨和验证）；
2️⃣ 如果要提升人效，大概可以聚焦在哪几个重要举措，每个举措大概会产生多少价值；
3️⃣ 要真正关心落地的路径是什么；
4️⃣ 最初目标是否真的实现了；
5️⃣ 回到财务报表，衡量人效。
09
一旦企业经营不善，很容易想到通过裁员来减少成本。
实际上，控制人力成本的方式并非只有裁员。根据采用手段的激烈程度，我们可分为直接和间接模式两种。
1️⃣ 直接模式
直接模式是在短时间内直接削减人力。企业往往宣称的裁员便属于这类，例如人力优化、末位淘汰，或是“组织整合”和“组织调整”。
2️⃣ 间接模式
这种模式通过控制让公司人力不再增加，或人力配置更合理，从而实现更长周期内的人员数量控制。
间接模式中最常见的是通过冻结招聘，自然淘汰内部员工，实现一定周期内的员工数量减少。
3️⃣ 更有远见的是以人效为基础的薪酬包管控机制，将人力预算变成业务经营的一部分，从而将人力变动纳入业务部门自己的控制中。
10
并非如此，以全球最大的碳酸饮料企业为例来说明。
这家企业的工厂自动化水平非常高，产线员工数量并不多。按理说，应该不存在招聘压力和人效问题。
但事实上却恰恰相反。
因为饮料生产的淡旺季非常明显，暑假和过年等生产旺季，产线非常忙，甚至需要24小时不停产。但机器可以不停，人不能不停，人的数量很难跟得上机器的持续运转。
你可能会想，旺季多招一些临时工不就可以了。
问题是，当高度自动化之后，他们需要的蓝领都是高技能蓝领，招聘难度更高，而且培养周期更长。所以，这种临时过渡的方式对他们来说不太可行。
这种情况下，他们只能挖掘现有员工的时间和潜力，例如A产线空闲的人力被协调至缺人的B产线，通过“跨产线共享用工”提高人效。
本文摘自互联网
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