人力资源管理软件职场干货：在大环境不利的情况下，管理者能做什么？
发布于 2024-9-4 10:02:49 阅读次数：
面对百年未有之大变局，中国企业正经历深刻的结构性变革。全球化深度调整与AGI技术革命双轮驱动，环境动荡加剧。管理者需重塑管理理念，驾驭变局，把握周期背后的趋势与规律，以长远眼光应对不确定，确保组织生存，夯实基础，并在逆境中寻找新机遇，实现可持续发展。
如果用一句话来形容现在面临的环境，就是百年未有之大变局。中国当下面临的环境变化是一个结构性变化，这种结构性变化主要包括几个因素。一方面，从上世纪七十年代开始，全球化进入深度调整期，在深度调整期出现了地缘政治变化、大国关系变化，与此相关的是各国政策的调整，以及引起的对商业环境的巨大冲击。另一方面，一场全新的技术革命正在兴起，AGI（人工通用智能）时代正在到来，这是具有颠覆性意义的变革，很多已有的商业模式和传统的行业都会被重塑。对企业而言，这既可能是巨大的机会，也可能是严峻的威胁。这是环境发生剧烈变动的深层因素。对于企业来说，过去的战略环境就像登山，山就在那个地方，是相对静止的。企业家只需要定好目标，规划好路线，就可以开始攀登，中间也可能会一些弯路，或者遇到一些意外，但是只要持续地攀登，大概率可以登上去。而现在的战略环境更像是冲浪，浪是动态、动荡的，一波一波，整个环境是动荡而不确定的。
环境的这种变化会对管理者构成巨大的冲击。人性天然是希望自己的行为和周边的环境是有序、可控、可预期的。动荡与不确定性会使管理者陷入焦虑烦躁，迷茫沮丧，会有一种失控的感觉，会让我们陷入情绪化的反应。同时，因为环境是不确定的，未来是不确定的，人们就不愿意对未来进行长远的投入，只想抓住眼前可以抓住的东西，因此就会短视，甚至会陷入机会主义和短期行为。还有，在不确定的环境下，人会有一种强烈的无力感，很多人因此就会放弃主动把握和改变命运的努力，听凭环境的裹挟，随波逐流，因此就会出现所谓的“躺平”或者“摆烂”。这些现象实际上揭示了一个问题。过去我们在几十年那种相对稳定的环境中所形成的心态、认知以及与此相关的管理理念，已经无法有效地帮我们应对现在这个动荡而复杂的变局时代。我们需要重新认识和梳理变局时代管理的底层逻辑，才能更好地驾驭我们所处的这个动荡的变局时代。对于管理者来说，要想适应这个动荡的变局时代，就必须具备认识动荡、理解动荡、适应动荡、驾驭动荡进而穿越动荡的能力。其中最关键的，是要把握好长期与短期、变化与不变的关系，从而用未来的确定，来把握眼前的不确定。回到上面我们所讲的冲浪的比喻，如果你注意观察，你会发现海水的运动其实三种形式：波浪、潮汐和洋流。第一眼看过去，你得到的印象是海平面的波浪总是在不断地动荡，起伏不定。但如果你稍微耐心一些，就会发现潮汐的涨落总是一天两次，是有周期和规律的。如果你从更大、更长的范围去会发现，更大规模的洋流运动，其实是在常年稳定地沿着一定的方向流动。这可以给身处大变局时代的管理者带来什么样的启发呢？身处变局之中，管理者很容易被眼前的动荡本身所裹挟，陷入一个个的漩涡中苦苦挣扎，而无法顾及更大的场景和长远的发展，这反过来会使得管理者不断地陷入新的动荡之中而不可自拔。
其实如果我们跳出此时此地的局限，从更长的历史时段，从更大的格局，来看我们的时代，就会发现一个特点：历史的演进从来就是动荡的，但动荡的背后是有周期的。周期是不断波动的，周期背后的趋势是相对明确的。所以对于管理者来说，除了关注眼前的动荡和不确定，还要看到动荡和不确定背后的周期，以及更重要的是要把握周期背后的趋势与规律。不管时代多么动荡，社会发展的根本规律是没有改变的。把握住规律，就可以分析出大的趋势；分析出大的趋势，就可以把握动荡的周期；知道现在所处周期的阶段与节点，就可以从容不迫地提前展开你的战略布局。常人追逐风口，高手驾驭周期；常人关注机会，高手把握大势。如果能做到这些，即便环境动荡，内心也会有定力，你就可以用上面我们所说的未来的确定来把握眼前的不确定。“ 天下事只在人力作为，到水尽山穷之时自有路走。”人是有能动性的。外在的环境固然是我们无法左右的，但真正优秀的管理者，无论时代与环境如何看来如何无能为力，也都是可以有所作为的。
那么大环境不利的情况下，企业管理者能做什么呢？我觉得至少有三条：首先是保证组织的生存，其次是夯实组织的基础，第三是在整体不利的环境中寻找新的有利方向。首先，保证组织的生存。毛泽东曾讲过一句话，战争有两个目的：一是消灭敌人，一是保存自己。在形势有利时，目的一定是要消灭敌人。在形势不利的时候，目的应该是保存自己。活下来才是王道，活下来才有卷土重来的机会。对企业而言也是如此。大势有利的时候，企业的目标就应该要抓住机会迅速发展与扩张。在形势不利时，企业的目标应该是保存自己，保证生存，活下来才是根本。其次，夯实组织的基础。逆境就像冬季，这个时候也是最好的练兵时机。为什么？当外部机会特别多的时候，放弃发展与扩张的机会来练兵，机会成本会非常高。外部机会不多的时候，练兵的机会成本反而是最低的。好的组织能够在机会来临时将它迅速抓住，而当机会没有那么多或者环境不利的时候，也不会抱怨环境，而是选择去夯实内部的力量，把逆境看成是打造组织能力最好的机会。要把精力用在内部组织能力建设方面，夯实管理的基础，迎接未来新的机会到来。第三，在整体不利的环境中寻找新的有利方向。很多人认为环境是一个整体、单一的概念，其实事实并不是这样的。大趋势是无数小趋势组合的结果，无数小趋势组合在一起形成了大趋势。即便是在整体不利的环境中，也一定能发现有利的趋势。对企业而言，大环境、大趋势很重要，但企业毕竟是微观的个体，因此所处的具体的小环境、小趋势更加关键。举例来说，消费降级的趋势对很多企业的影响特别大，不少企业并因此陷入了困境。但与此同时，也有许多在这一过程中迅速崛起的企业，比如拼多多、瑞幸咖啡。
以瑞幸咖啡为例，其发布的财报显示，公司2023年总营收249.03亿元，同比增长87.3%，收入规模再创历史新高；在美国会计准则（GAAP）下2023年营业利润30.26亿元，较2022年翻倍增长。你看，在再不利的大环境当中，也一定有有利的方向，以及与此相关的企业增长。如何在整体不利的环境中找到新的有利的方向和趋势，这是考验管理者战略水平非常关键的一点。如何做到以上三条？管理者自己必须对未来有一种强大的乐观主义信念。中国文化的一个信念，也是你永远可以相信否极泰来。所有的逆境都会过去，所有的艰难都可以走出。这种对未来的强大乐观主义，对于大变局时代的管理者来说特别重要。当然，管理者也要明白一条：虽然否极泰来是必然的，但走出逆境需要时间，这就需要具备耐心和耐力，这是一个持续的煎熬过程。要走出今天这样的不利环境，管理者必须准备好打持久战，而持久战最核心的就是耐心。在今天这个时代，耐心可能是最高贵的战略品质。一定要保持足够的战略耐心，同时保持足够的毅力与定力，还要保持高度的清醒，这一点特别重要。在这一过程中要避免两个极端：一是过于悲观，躺平、摆烂、抱怨，最后的结果很有可能是无能为力；二是过于乐观，认为春天马上就要到来了，便非常激进地开始投入，最后的结果往往是被撞个头破血流。我的建议是：在这个时代，企业家应保持一种适度悲观的乐观主义。所谓的适度悲观就是一定要知道走出低谷需要时间。但同时还要保持高度的乐观主义，永远要相信早晚都会走出逆境。保持乐观主义但不被冲昏头脑，适度悲观却不躺平、不放弃，只有这样，才能更好地应对不利的环境。企业究竟应该先做大还是先做强？这个问题在我看来没有标准答案。这是企业成长的两条路径，都有成功的案例，也都有失败的可能。选择了其中一种，就要知道这种路径可能带来的收益，也要充分认识到背后可能存在的风险。选择先做大、后做强的企业，有可能大而不强。企业迅速扩张，但市场地位不稳固，组织根基不牢固，一旦出现强有力的竞争者，可能会优势全无、大起大落。这种情况与流寇很像，流寇最大的特点就是走州过府、攻城略地，但没有根基，而无根的胜利往往不可持续。先做强再做大是一条看起来相对稳妥的发展路径，但最大的风险是可能会失去最佳的成长与扩张机会。等到企业开始想做大的时候，却发现其他竞争者已经取得了规模优势，取得了难以动摇的市场地位，占据了客户心智，自己却错过了最有利于发展的时机，最后自身因为无法做大，也就无法真正保证持续地做强。我的建议是企业要根据不同的行业、不同的发展阶段、不同的竞争格局，基于内部资源和战略机会的分析，根据自身的战略，选择一条最适合自己的发展道路。其实做强与做大并不矛盾，反而可以结合起来。毛泽东在井冈山建立根据地时采取的是波浪式发展的战略，也就是巩固、发展、再巩固、再发展。不同的阶段有不同的战略重心，一波接一波，从而形成了清晰的发展节奏。对创业企业来说，这种波浪式发展的方式也许更为可行。通过对企业发展节奏的把握，可以有效处理好做大与做强二者之间的矛盾。总体来说，战略性的机会很少重来。一旦遇到战略性的发展机会，一定要果断抓住，大胆投入，从而做出一番事业来。但是同时一定还要注意把握好发展的节奏。战略进展太快，组织能力不强，从来是企业的大忌。先天不足的组织，是无法承受高速增长所带来的巨大压力的。速成型的组织总是走不长远，离开了核心组织能力的打造，企业业务与规模的扩张就没有了根基。
所以，无论是先做大还是先做强，都要注意在组织能力和战略发展之间形成匹配的关系。不同发展阶段的企业
应该有什么样的组织能力和文化重点？
对于企业来说，不同发展阶段的组织能力与文化重点也应该有所不同。在初创期，对任何组织来讲最主要的就是生存，先活下来，不能想做什么就做什么，要看市场机会。所以这个阶段要保持机动灵活，就像游击队一样。这个阶段，组织文化最核心的一点是一定要敢于冒险、试探、创新、试错、以客户为导向、关注客户的需求。初创期还应该迅速形成团队的意识和组织的合力。在快速成长期，最关键的是复制能力，因为已经开始找到生存的切入点，这时候要复制，迅速扩张。复制能力特别重要，要做到标准化、规范化。快速成长期是向“正规军”转化的时期，因此要开始进行制度建设，规范流程，建立起组织层级，这样才能支撑企业的迅速扩张。在这个过程中，组织文化里很重要的一点就是要结果导向，结果是非常关键的，要有考核、有绩效，“正规军”的一套打法开始呈现。在成熟期，企业最大的挑战是失去当年创业时的活力、激情，企业家精神被严重稀释，组织容易陷入僵化、官僚化，最后在竞争中平庸化，这是很多组织的宿命。在这个过程中很重要的一点是保持创新能力和活力。虽然企业在不同发展阶段面临的挑战不同，但一以贯之的是组织的使命、愿景、价值观，对此要从一开始就要很清楚。好的组织，其初心是不会变的。竞争与合作永远是企业面临的一对悖论。竞争是商业生态的常态，竞争是无所不在的，这是市场经济的一个非常重要的特征。竞争带来社会与企业的进步、创新、活力。但是，企业一定要避免陷入你死我活的恶性竞争之中。我们看到太多这样的例子：行业中不断升级的恶性竞争，一步步演化成竞争者的彼此伤害，最终使整个行业没有一个真正的赢家。在竞争中，如果你打败了对手，自己却元气大伤；或者你赢了竞争，但毁掉了整个行业，这样的胜利有什么意义呢？竞争者当然要关注竞争与对手。但是过于关注对手，你的眼光就会被对手所限制。太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，影响你的判断与思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不可自拔。
竞争的目的是什么？竞争不是为了简单地打败对手，竞争是为了创造一种更有利于自身发展的长远战略环境。对于企业来说，比关注竞争对手更重要的，是关注时代的大势。当一家企业更加关注未来的大势的时候，就会发现你对竞争的理解会完全不同。企业若只关注眼前，所有的人都是对手。如果企业关注的是时代大势，甚至眼前的竞争者都可以纳入共创未来的大局之中，为你所用。因为未来是一个增量，它不是存量之间的你死我活，不是零和博弈。所有竞争者都可以在一套战略思维运筹之下变成共同塑造未来环境的合作者。大家是在共同创造一种未来的、新的、以前并不存在的战略性机会，而不是对眼前机会的争夺，这是一种真正的良性竞争，能够完美地把竞争与合作结合在一起。
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