人力资源管理软件职场干货：一文讲透人力资源数量规划
每年我们HR都要做年度的人力资源数量的预计，但是这个工作通常很有难度，主要表现为人力资源规划数量预测不准，这是因为HR难以像业务员一样深入了解到业务的细节。即我们作为管理业务人员的职能部门，由于信息不对称，没有办法做一个完全精准的、科学的人力资源规划。这也使得人力资源规划工作变成一个博弈工作，业务部门总是倾向于吸纳更多的员工，人力资源部门总是倾向于控制员工数量的增长。
人均效能的提升虽然是整个公司层的目标，但其实从业务人员来讲，他是没有内生动力去提升人均效能的。因为人均效能的提升是比较难的，但是数量的增长却很容易，那么绝大部分人是愿意选第二种，而且在过去几十年的发展当中，主要也是依赖于这样的方法，享受人口红利。但是面对人口红利降低、劳动力市场产生结构性偏差等现实，我们必须要重视人力资源规划。
围绕人力资源规划这个话题，本期会给大家分享这么几个主要内容：第一，人力资源规划的类型；第二，做人力资源规划的程序；第三，有哪些事情在影响做规划的精准性；第四，人力资源规划的工作的基础，第五，人力资源规划的方法。最后我们也会向大家分享人力资源规划需要注意的事项。
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从类型上来说，人力资源规划一般来说有两种做法，第一种叫大规划或者叫战略规划，顾名思义，战略规划的高度比较高，跟战略的贴合度比较紧密，因此，很多企业在做完企业的大规划之后，会做N个子规划，人力资源的战略规划就是整个公司战略目标的一个子规划。内容方面，战略规划主要是明确在现阶段的一些问题背景之下，人力资源工作下一步的使命、目的、价值是什么，我们想要建成什么样的愿景和目标状态。在愿景和目标的引领之下，人力资源各个模块的理想状态是什么？工作的机制又是什么？
第二种类型是数量规划，也就是小规划，是此次分享的主要内容。它的主要内容就是对人力资源具体的数量以及里面的结构进行规划，结构包括了类别和层级。同时，大家不要忽视对人均效能进行规划，因为人均效能会直接影响到数量，如果人均效能高，数量就会低。所以在人力资源数量规划的时候，一定要把人均效能的概念带入进来，它是一个非常重要的调节变量。
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为什么大部分时候人力规划都测不准，或者说做出来以后只能供参考，但是不能指导实际的工作，最主要的原因在于信息不对称。所以为了解决信息不对称的这个问题，我们来看一下正确的人力资源规划的程序应该是什么。首先通过战略解码，对我们的战略目标进行分解，分解下来各个业务的目标是什么？各个业务的关键成功因素又是什么？每一块业务的经营计划又是什么？
假设我们已经开展了战略解码，接下来就要从人力资源的角度讨论到底怎么样去做人力规划的流程，第一步，我们要先进行分类定员，第二步，进行总量定员，分类定员是对于每一类人群、或者说每一种类型的部门进行具体人员数量的确定，总量定员是以单位、或者说以企业公司为对象做总体数量的约束。分类定员其实是一个自下而上的方法，总量定员实际上是用财务比率的一些方法确定总体约束，这个时候有可能看的是我们的人均利润，也有可能看的是我们的人均成本，最要害的是人均成本。假设说我们自下而上，定了很多人员，没有去看人均成本的限制和约束，那么很有可能就会发生成本超标或工资总额不够用的情况，又或者，由于人数增长，业绩没增长，工资总额没增长，最后工资普遍下降，这并不是一种理想状态。所以自下而上的分类定员和自上而下的总量定员一定要相结合。
分类定员当中的程序是，首先做主要价值链的定员，其次才是做辅助价值链的定员。在主要价值链定员当中，和客户、市场、一线连接比较紧密的人员要首先来定，因为每一种人员数量的确定总是有些驱动因素，只要我们能找到这类人员数量的驱动因素，那么它的数量就可以很好的计算出来。而一线人员、市场人员、前端人员的驱动因素很简单，要么是客户，要么是业绩，要么是一线的工作，所以我们优先去做这样的一些人员的定员；如果公司有中台，比如说互联网公司有一些共享服务的事业部，或者说一些金融单位有风控财务作为中台，这些中台是给前台服务的，也就是说中台人员的驱动因素是前台。所以在分类定员时，先做前台，再做中台；职能人员的驱动因素是全体员工，所以职能人员作为第三个来做，管理人员的驱动因素是员工数量，所以放在最后来做，以上是分类定员当中的程序。
总量定员主要是用财务比率的方法，用人均利润或者人均成本，人均成本其实是支付能力的体现，除了一些战略孵化期的业务，可以先投入，后要业绩，绝大部分企业都是要先预计投入，然后再去定人，所以人均成本的限制很重要。
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谈及人力资源规划的影响因素，首先是行业属性，一般来说不同行业的定员方法不一样，简单来说生产行业，如劳动密集型企业，通常按照工作量/产量去做定员；智力密集型的一些科研单位、科研院所、互联网公司的定员方法可能会存在更大的弹性，测量误差会更大。
其次是管控模式，每一种管控都会对总部人员有相应的要求。如果企业是小总部，与下面的产业是财务投资的关系，那么一定是非常高精简的状态，此时对总部的管理人员数量要求是最少的，小而精。如果是战略管控，可能人数会略多一些，因为企业参与到了子企业的战略当中；要求最大的人数是运营管控型的总部。
管理效率也是影响因素之一，管理效率越高，企业内部的人员数量就会越低。
同时，人员能力，工作环境和工作条件还有一些政策的要求也会对人数规划产生影响，比如说像保密、审计纪检、党建等会有相应的要求。以及，内控和岗位的设置，排班，人才储备，人才流失率，工艺技术都会对人数产生影响。
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人力资源规划的基础是定额。其实定额这一说法来自于生产行业，定额就是额定的工作产出，一般有这么几种表现方式：第一个是时间定额，第二个是产量定额，第三个是看管定额，第四个是服务定额。
以时间定额举例来说，时间定额就是指做完一定工作需要耗费的时间。比如酒店客房服务人员打扫一个房间都有额定的工作的时间，那么假设酒店的房间数有1000个，酒店的入住率是60%，这样就可以算出来酒店服务人员打扫房间一共需要投入多少时间，而投入多少时间就对应着需要配置多少的服务人员的人数。定额是人力资源规划的一个基础，如果我们能把定额做准确，相应地，人力资源规划也会更加的精确。
其次，产量定额，就是在多少时间内产出符合质量要求的产量应该达到多少。看管定额指一个设备需要几个人来管。服务定额指服务一个客户需要多少的销售人员。
定额的方法包括：经验估工法、统计分析法、比较类推法、工时测定法、定额标准资料法等。推荐大家使用的是最后一个定额标准资料的方法，有些行业其实是有标准定员的，这个标准其实是会比实际上的人数多一些的，但是它仍然可以作为一个参照值，比如作为一个上限。
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1、销售/市场人员
销售/市场人员的预测的方法主要有两种：
第一种是人均效能法，比如说总的合同额除以人均合同额的目标，这个时候企业销售人员的数量就确定下来了，这就是人均效能法。在人均效能的使用过程中有以下注意事项：首先要注意对业务的分类，因为人均效能计算公式中的分子“效益”有难有易。比如，国网下面某个产业单位的业务可以分成，做国网系统兄弟单位之间的业务和做纯市场化的竞争性的业务，那么系统内的业务是比较容易的，市场化的业务是需要竞争的、难度是比较大的，这个时候我们要对销售人员算数量的时候，一定要对业务进行区分，比如说我们可以把公式细化为系统内的收入乘以折算系数加市场化的收入，以此作为分子。此外，需要注意的是人均效能一定要体现企业人均效能的增长，所以在这里我们需要用上一年人均收入乘以单位所下达的劳动产率增幅的目标作为分母。
销售人数=（系统内收入*折算系数+市场化收入）/（上年人均收入*劳产率增幅目标）
公式中的折算系数某单位取值是0.2~0.8，表达的含义是系统内的比较简单的业务，还可以分成最简单、一般简单等不同段，不同段的折算系数是不一样的。折算系数的不一样表示企业虽然采用人均效能方法去算人数，但是分子即公司效益需要进行分类和打折。
第二种是服务对象定编法。前面关于定额的分享中有服务定额的方式，意思就是一个销售人员、客服人员、市场人员，可以覆盖到多少客户、服务到多少领域。此时假设客户数量已经确定，销售人数的计算就是客户数比人均服务客户数。（销售人数=客户数/人均服务客户数）人均服务客户数是怎么得来的？可以按照定额、内部标杆、外部标杆等方法。内部标杆的意思是，企业已经有优秀的员工可以人均服务八个客户，那么就可以把分母（人均客户服务数）定成八个；外部标标杆的意思是，找到能够对标的企业，看看该企业销售人员人均服务数是多少。
2、生产/制造人员
生产制造人员的预测方法主要有以下四种：
首先，最简单也最主要的方法是人均效能法，按照效益除以人均产量去计算。但是，很多单位的生产是有外包的，如果很大的产量是外包出去做的，那么我们显然不能用产量去计算人数。所以公式就会在分子的产量中把外包出去的比例扣除掉。（生产人数=产量*（1-外委比例）/（上年人均产量*劳产率增幅目标））比如说企业外包20%，产量只能算企业自己有的80%产量。
第二种方法是看管设备定编法。看管定额就是一个人同时能够看管几台设备，生产人员的数量就是设备总数除以人均的设备看管数。
第三种方法是上下游的标杆对比法，这个方法就是根据与本岗位有工作往来的其它岗位的效率来确定本岗位的效率。比如某个生产车间，它的压盖和贴标是两个前后衔接的环节，如果压盖所需的时间是贴标的一半，那么相应的工人人数也应该是贴标人数的一半。
最后一个是工作场所定编法。意思是某些工作场所，不考虑工作量和业绩，单纯按场所来配备人数。比如说库管，一个库房配备一个库管，这是标准，那么有多少个库房就需要配备多少个库管。
3、工程人员
工程人员中现场人员按照行业定员标准定，管理人员是按岗位定员。
例如，房地产行业做造价测算的时候有行业通用的标准，什么样的项目类型，土建、安装、基础设施，什么样的规模，特大、大、中、小，在定的时候人数都有一些区别，这就是现场人员定员的行业方法。
4、技术/研发人员
技术研发人员的预测方法主要有以下两种：
第一种方式，是按照项目制工作的企业，可以用项目配置人员的方法。比如说预测今年一共要做多少个项目，本年项目数乘以每一个项目标准配置的人数再除以人均兼任项目数，就是项目制人员的定员。
研发人数=本年项目数*项目标准配置/人均兼任项目数
第二种方法，按照领域和人才梯队去计算。这一方法比较适合那些基础性的研究领域，比如说实验室和基础研发部门，人员的研发分方向和领域，每个领域都要有一个最基本的团队配置，或说梯队的配置。而团队梯队配置通常是按照角色或者层级去配置的。
以某个国家级实验室为例，实验室里面分成N多个技术研究领域，每一个领域都会有一个领域的负责人，他们被称为方向科学家；其次还会有一个模块负责人，这一职位通常由高级工程师来担任；同时还会有项目成员。这是一个完整团队的建制，在此基础上会有相应的最低人才的数量配置。比如说方向科学家是1，模块的负责人是3，成员是5，一个领域的人数就是9。假设每一个领域的假设都是9，那么所有的领域加起来，最后就会形成我们技术研发人员的数量，这就是按照领域结合人才梯队来预测数量的方法。
第三种计算研发人员的方式是人员结构法。华为的研发人员业界公认占比较高，研发投入占每年营收的10%的，相应的成果产出的数量也比较高，在全中国排名第二，排名第一是国家电网。假设华为的研发人员占比是45%，有一个跟华为同性质同类型的企业，其研发人员占比现在只有百分十几，想学华为的目标追求，那么这个企业的研发人员数量实际上可以逐步增加到45%，华为的人员结构提供了比例上的参考。
实际上，第一种按项目制的计算方法是一种简化处理。很多做项目的单位中，项目有不同的类型，不管是按照规模的大中小，还是按照项目性质，不同项目的工作量是不一样的，所以完整的是每一类项目计算一次人数，最后加总形成技术人员数量核定。
5、职能人员
职能人员的预测方法主要有以下四种：
第一种方法是按照职责模块的分解法。把本岗位的工作职能分解为任务，统计每个任务的频次以及数量，继而去分析每个任务的标准和用时。每一个任务的次数乘以它的时间，就是这个任务的总用时，所有任务的总用时加总就是该岗位职能的所有用时，用所有用时除以全年的标准工时，就能算出来该岗位上的用人数量了，这就是职责模块的分解法。这一计算方法里有一个地方是存在弹性的，就是每个任务的标准用时。能力强的人干活一定快且好，能力弱的人干活不仅慢而且出错还多，面对这一情况，标准用时应该是以中等能力的人为参考。
第二种是工作写实法。工作写实就是让大家做工作统计，每天都做了什么样的工作，每项工作花了多少时间，统计一段时间以后就会知道这一段时间的总工时，把它复制到全年再除以一个人的标准工时，就得到了用人的数量。
前两种方法的区别在于第二种由员工填的，第一种是由我们HR去分析的。当然第二种也有一些难点，就是员工填写，会填的夸张一些，为了提高真实性，需要增加部门领导的审核，增加上下游部门的复核。
第三种方法是按岗位定员，一岗1人，或者一岗0.3人、0.5人。一岗0.3人的意思是有些岗位工作是比较容易的，或者说在现阶段不需要把这个工作做得非常有深度，那么一个人可以兼三个这样的岗位，于是就是一岗0.3人。所以按岗位定人，一岗1人最简单，或者说两岗1人，这时候一岗用的就是0.5人。
最后一种方法是人员比例法。职能人员占全体员工的10%~15%，其中人力是1.5~2%，财务1%~1.5%，行政后勤1%，经营计划1%，保全1%。国有企业，我们也统计过，党建纪检审计一般来说是1%。
6、管理人员
管理人员的预测方法主要有以下两种：
第一种是管理幅度法。假设一个人带团队的人数最少8人，最多12人，那么平均100个人当中就可以有12%的人是管理人员，这是一种简单的算法。或者，我们可以用京东的8150的原则，8150的意思是每8个直接下属才可以设一个管理人员，如果没有超过16，比如说15个人还是一个管理人员，只有超过16了，才能多设一个管理人员；150的意思是同一工种，每50个一线的工种可以配置1个管理人员。
第二种是业绩比例法，有些单位业务和管理人员的数量是有比例关系的，那么此时也可以按照业绩的比例设置人员数量，比如说每10个人才可以设1个管理人员，同时每增加2000万的产值就可以多设1个管理人员。
需要注意如部门助理、公司助理、副职等岗位，除了工作以外，还有一个职责是培养人才，是人才梯队的过渡状态。如果作为培养人才的目的，那么岗位的职数就可以放宽。但是对于这样的岗位一定要让其承担专项任务或者某些模块的具体负责人，不能只是管理，而没有具体的职责。
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首先，考虑人才储备，不能丁是丁卯是卯，我们建议一般要多储备5%的人才。人才储备可能是应届毕业生也有可能是人才梯队当中那些比较紧缺的断层的人才，或者其后备。
同时，考虑规模效应，比如说参考比例是财务占1%，但不能直接线性的用人数乘以1%，因为5000人和4000人是不一样的，但是所需要用到的财务数量可能差不多。因此，人员比例在应用的时候一定要注意规模效应。
此外，还要注意学习曲线，学习曲线的意思就是说通过培训，在一定的时间之内，员工的效率是可以不断提升的，人均效能也是可以提升的，很多单位给人均效能每年下达5%的增幅，在一定时间之内是可以实现的。但是，效率达到一定程度以后，就会进入一个瓶颈，再难提升。当前的工作强度对于员工的能力已经达到瓶颈了，除非生产工具、生产条件、技术发生变化，否则效率很难突破平台期。
另外，工作的深度，难度和广度也会对编制有影响，如果要做的深度一些，一个岗位就要设置1个职能人员，如果只是满足最基本的要求，一个岗位0.5/0.3人也可以。
工作环境和发展阶段的变化也需要关注，一个企业位于初创期、成熟期、转型期和衰退期，它的组织机构的设置不一样，用人的时候也不太一样。初创期的时候，企业资源有限，可以预先投入，但是一定是向精兵强将、人均效能非常高的员工投入；那么在成熟期了以后，就严格按照业绩，按照人均效能计算人数；在转型期的时候，业务在衰退，亏损在扩大，此时员工人数需要不断通过结构的优化精简。
本文摘自互联网
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