人力资源管理软件职场干货：花200万请顾问的老板们，后来怎么样了？
发布于 2023-11-8 10:30:12 阅读次数：
最近，因为围观知名商业咨询顾问刘润的年度演讲，很多人对“企业咨询师”这一行产生了好奇。有的老板认为，商业咨询顾问视角高于企业，能帮企业提升公司战略、弥补市场短板；但也有声音认为，市面上有大批专业能力不行、滥竽充数的“咨询顾问”。实际上，商业咨询是一个非常宽泛的概念，不同的咨询顾问、不同的企业，对咨询的认知和预期有很大的差别，甚至很多人搞不清咨询、顾问和培训的差别。这是外界对商业咨询顾问评价不一的原因之一。让“企业咨询师”追捧与争议同在的另一方面原因，正是短视频平台上刷爆的各类IP。其中不乏专业的商业咨询IP，但是，把商业讲得像相声却不能解决实际问题的“导师”，也大有人在。这场关于“企业咨询师”的讨论还在继续。「定焦」找到了五位请过商业咨询顾问的经营者以及咨询行业的从业者，来讲讲他们眼中的商业咨询。一位“创二代”认为，找“外援”有必要，但一定要务实，他找过一位曾任营销总监的咨询顾问，他认为，比大型的咨询公司更实用。一位广告行业企业主表示，市场对咨询顾问评价不太好，不能全怪“咨询师”，还要看看企业执行落地了多少。但也有一位快消行业从业者称，公司花了200万请咨询顾问，可是给出的方案过于理想化，落地需要付出较高的成本，最终没有采纳咨询建议。对此，两位咨询行业从业者均表示，企业不要对咨询顾问抱有不切实际的预期：顾问不能让企业起死回生，只能解决特定的问题；尤其是小微企业，反而会因为想更快见到效果，被一些机会主义的机构“割韭菜”。我们公司选择从外部请咨询顾问，是为了弥补自身短板。我属于创二代，当年从父亲手中接过公司生意时，我对商业的理解还不是很深。自己摸索这些年，公司取得了一些成绩，但发展的压力也不小。一方面要面对激烈的市场竞争，另一方面公司要转型，要更适应当今的市场环境。六年前，公司发展遇到瓶颈，当时我就觉得，特别需要有一个人来帮助我做一些工作，尤其是在战略和市场方面。光靠自己琢磨，是很难有进展的。最后选的这位顾问，曾任一家公司的营销总监，经验非常丰富，后来自己出来创业，给一些中小民营企业做咨询。他最擅长的是营销，同时对产品也很了解，因为营销跟产品一定是挂钩的。他给我们公司做全案营销，每个月来一次公司，一次待一周左右，交通食宿全包，一年费用十多万元。另外，如果公司业绩好，会有额外的报酬。他同时还在其他公司做顾问，我们公司是他服务的客户之一。我们这种合作形式的自由度比较大，但非常务实。我要求他深度参与公司业务，而不只是出出方案讲讲课，公司的核心数据我都会给他看，然后我们一起整理思路，分析问题，以确定公司战略和营销策略。之前我也接触过大型的咨询公司，他们看起来很专业，方案做得很细致，还有一些针对性的课程和培训，但我觉得很多东西落不了地。感觉那些咨询方案都是一个模板，每次换一下公司名称就可以继续用。如果公司完全按咨询方案去做，那公司就完了。我们的这位顾问，一切都跟着业务走。比如在销售方面，他帮我重新梳理了公司的销售体系，把销售团队管起来，确立了明确的管理制度。这是非常有意义的。我们还调整了公司的产品结构，确立新的产品线，打开了新的增长空间。我印象最深的，还是他对我思维方式的转变带来的影响。包括如何制定战略，如何看待市场，如何做管理，这种影响短期内不会在业务上有所体现，但量变引起质变，是一个循序渐进的过程。我认为作为一家创业公司的CEO，最重要的任务是确定公司战略，明确思路，做好管理，这很考验认知能力，当然经验也很重要。每位CEO都不可避免会有短板，要补齐短板，要么找到能力互补的合伙人，要么就找外援。归根到底，CEO的思维要领先公司的发展。一定要务实，业务导向。那种看起来很花哨的培训课程，也许的确是基于很深刻的行业认知，但你如果想通过它来提升业绩，或者对公司整体面貌有全新的改变，我觉得不现实。我之前请过一个咨询顾问，当时公司是个不到十人的初创团队，但业务做得很不错，接了很多大客户的单子，很多朋友也跟我说，可以考虑扩大公司规模。因为心里一直有这个想法，某次和朋友聊天，他说自己恰好认识这方面的人，对方的背景是某投资公司经理，帮很多大公司做过这方面的规划。几次见面我们聊得都很投缘，别看对方是个90后，但很成熟稳重，所以顺利达成了合作，期限为一年。在这一年期间，这位顾问会参与到公司的方方面面。比如大方向上，会建议把公司品牌树立起来，内部做好员工规范。他也会参加我们的周会、季度会、半年会。这段时间，公司内外发生了很大改变，比如更换了公司Logo，但更重要的是，整体从以前偏感性、靠直觉的工作方式，变得规范化了。现在我们已经有了一套还算比较完备的工作方法，其中一个很大的原因是，在咨询这段期间内，搭建起了我们在投标、招聘、日常管理上的第一版标准化流程。我觉得咨询顾问最核心的能力是高于企业的视角，和提出并推进解决方案的能力，包括咨询顾问的一些工作方法和投资视角，也给我个人带来了很多启发。现在很多人觉得咨询顾问有些“虚”，原因可能有这样四个方面。一是这个行业确实评判标准不太清晰，一个企业的成功或失败是多种因素作用的结果，无法靠一些确定的东西看出咨询师的水平；二是很多时候我们用错了咨询，咨询是给到视野、方法论、提核心点的（偶尔救火），真正核心执行的还是企业的管理团队；三是执行力问题，咨询顾问给到的建议公司是否能执行，执行率又能达到百分之多少；四是水土不服问题，咨询顾问的经验和方法一般是行业通用方法，落实到具体某家公司里，还是需要大家根据自身情况调整。我虽然觉得咨询顾问不虚，但也建议大家，要分行业、分公司、分阶段，具体问题具体分析，判断自己现阶段到底需不需要求助咨询顾问。比如，如果只是公司内部遇到了一些问题，可能咨询行业里做得好的前辈，效果比找专门的商业咨询更好。但如果公司即将改变阶段，当营业额从一个量级想向下一量级跃升，却遇到了瓶颈，可能就需要咨询顾问这类人。作为老板也要想清楚几个事情。公司下一阶段要达成的目标是什么（不能是虚的，得是可衡量可执行可调整的）？你需要咨询顾问为企业附加什么价值 ？你究竟要找的是哪种咨询顾问，而你作为企业主可以信任他到什么程度 ？以及结果验证，双方的合作到什么程度要即时止损，或者加深合作。这样咨询顾问的价值才能够发挥出来。我们公司在疫情期间遇到了增长和转型的难题，于是抱着“贵就是好”“花钱买经验”的想法，老板花200万找了一家比较知名的商业咨询顾问公司。当时，整个公司面临着外部和内部环境的双重挑战。我们品牌的销售渠道，此前都专注在传统电商平台，疫情期间规模有所萎缩，需要探索新渠道。同时内部的人才架构体系过于成熟，已经不太能够适应市场现状了。为了寻找一些外部的新声音和新血液，我们抱着试试看的心态做了这个决定，同时希望能够链接到咨询顾问公司的客户资源和行业资源。这个事情里里外外忙活了大半年。最开始的一两个月，对方为了全方位地了解企业的信息，跟每个部门的Leader和核心员工都进行了交流。基于这些信息，对方列出了企业的一些问题，并着手开始进行整体战略的定位工作。第三个月，我们会配合顾问团队到一线进行用户调研，上到供应商、大客户，下到门店和外包团队等，又花去了近两个月的时间。所有的基础信息收集完之后，接下来，就是不停开会确定方向和PPT内容，反复修改了几次之后，我们觉得还是有所欠缺，不是我们想要的样子。客观来说，他们专业咨询机构的能力其实都具备了，关键在于这家咨询顾问公司对我们的行业有了一定的了解，但不如我们自己深入，同时一些企业内部的问题，对方也无法完全看清。双重的影响导致对方在调研之后，给出的方案过于理想化，而不能解决我们想在未来三年破局的目标。按照他们的想法，落地需要付出较高的成本，我们最后没有采纳他们的咨询建议。这一单花了我们近200万元，公司不光花了钱，还付出了时间和精力，对于最后这个结果，觉得有些不值。而且最终对方的资源，我们也没有完全用到。 不过，后来想想，我也能理解。一般做战略咨询，最主要的方法论之一就是对标分析，小公司个体户其实很容易找到头部企业的闪光点，结合自己的资源和目标等等做决定，收益比较大，但我们这样的大企业，可能更难定位，回报也更难预测。但即使这样，还是得努力去做，为了企业的未来，老板们总会愿意付出，如果最后发现不值，及时止损就行了。不过，现在咨询顾问行业也有一个新趋势，就是顾问方需要越来越懂客户具体做的东西，越来越细分。以前行情好的时候哪怕只讲大道理，不管落地程度都能赚钱，现在行情不好了，可能请顾问之前，大家内部都讨论过了，如果没有具体的亮眼的新方案出来，都不再愿意买单。商业咨询的形式有很多种，有的顾问是整案交付，做一套解决问题的方案出来，还有的主要是给企业提建议，同时帮老板链接资源。我做的是运营管理顾问兼执行。我一般首先是帮企业做“诊断”，判断一件事能不能干。其次是执行，有时候我要直接上手调整，甚至裁员，按照我的方案帮企业把团队带出来。我的服务周期一般是半年左右，可以同时服务3-4家公司，一个月收费一两万元。我曾经服务了一个剧院的运营管理项目，当时他们整个剧院几乎瘫痪了，离职的人比较多，剩下的人不知道该怎么干活，招人又招不到。我去了做的第一件事情是培训，第二是优化流程。本来那个剧场进场时要排队半个小时，优化完流程以后只要五分钟。优化之后也不需要请以前那么多保安，成本下降了20%。印象比较深的还有个工厂，老板在纠结要发展还是要裁员。我首先做的是市场分析，之后给他的建议是，因为经营成本太高，需要裁掉一半的人，用剩下的人来发展，我还帮他列了裁员名单。第二是设计激励机制，第三就是让老板去考虑这个业务的其他收益点。商业顾问有很多坑，比如有的顾问给自己加了很多title，但很多经历没法从旁验证，很多时候都是虚的，不代表他的能力，比如大厂的P9、P10；还有的顾问以前的经历和所服务公司的领域不一致，过于泛的商业咨询，价值不大；也有咨询顾问用一套方法论去硬套在绝大多数模式上，实际上应该是去分析对应的企业有什么问题来出方案。还有一些人就是出来招摇撞骗的，基本上只能陪老板喝茶，缓解老板的焦虑，同时带着老板混混圈子，认识点人。当然了有的坑还可能是因为老板过于不切实际，想求一个灵丹妙药，病急乱投医。很多老板会寄希望于商业咨询顾问，是因为盲目相信所谓的外部资源跟外部力量，实际上，鼓吹视野、格局，最终也只是认识了一些有资源的人，但是自己没有强到能给对方产生交易价值的时候，认识了高端资源也留不住。我认为企业可以找商业顾问的情况有：第一，创始人个人的认知需要突破，需要提高眼界的时候，但这个替代方式有很多种，比如读EMBA，第二，公司的主业是稳定的，但达到平台期了，想要突破瓶颈，提高旧业务或者想要开拓新业务的时候。如果是公司还在亏损，指望商业顾问让企业起死回生，大概率是实现不了的。比如一个公司的产品不行或者营销不行或当时的市场环境不行，自己没有优势，商业顾问也很难解决，甚至，花完这笔钱还可能加速公司死亡。我遇到一上来就让带销量、涨业绩项目一般都不接，有的企业长时间亏损，本来就快死了，像一个无头苍蝇一样四处奔走，这种大部分救不回来了。我认为企业找顾问的时候先要清楚是让这个人做什么，是诊断还是执行，这两项不一定要由一个人来完成，先诊断清楚问题，再针对性地去解决。比如如果销售不行，找专业的人做销售培训，管理不行，可能要引入一个ERP系统。创业者找顾问前，也可以先去学习一些管理学、市场营销等方面的知识，对这些领域的方法论有基本的认识，之后找顾问的时候也有一些判断能力。另外，最好不要给商业咨询顾问定经营KPI以及对应的奖励，因为很容易造成KPI的扭曲、造假等事情发生，买他们的时间跟资源就可以了。商业咨询是个非常宽泛的概念，在国内一般指的是面向公司提供咨询服务，面向个人的一对一咨询不是主流。不同的咨询顾问、不同的企业，对咨询的认知和预期，也有很大的差别。最典型的例子是，很多人会把咨询和培训划等号，有些叫某某咨询的公司，却是以培训见长。实际上，咨询和培训虽有交叉，却是两种不同的服务业态。还有一些人会混淆咨询和顾问。这两种服务我们团队日常都会涉及，它们前期的投入成本差别很大，所需要的费用差距也非常大。一般来说，咨询的流程是，前期的商业接洽之后启动项目，先对产业、企业本身、企业竞对进行深入的调研分析，出一系列报告，并就报告的落地提供辅导。顾问的形式会轻很多，我在项目启动后也会对企业做调研访谈，最后给出结论，再和客户开会研讨。我所在的咨询公司关注的是全行业，我本人以及我自己带的团队更多关注农业。我们的客户有央企、国企、外企，还有国内民营企业的集团化公司和小型企业。近几年的行业环境发生了一些变化。民营企业在咨询方面的预算明显下降，转而把预算放到更紧迫的地方，比如直接推动业绩，或是用于资本运作筹划上市。我们也看到很多过去主营业务做投资的机构或投资人，现在跨界做咨询。这是正常的跨界现象。但也不排除，有一些机构甚至是个人顾问，可能是趋向机会主义，长期去看，会对行业生态造成破坏。而被割韭菜的，普遍是中小微企业，以及稍有规模的个体工商户。就像现在很流行的一句话，你永远赚不到认知以外的钱。当小微企业越想快速见到效果，就越容易降低判断能力，很多时候在特定的前景里，在从业人员的营销推动下，因为有了不切实际的预期就买单了。像前几年前比较流行的一种“培训”，就是通过前面的小课程让企业主买单，接下来在某些封闭的场所里搞培训，让大家很亢奋，去推销更贵的课程，有时候都赶上我们一次共享性咨询的价格了，几十万、上百万的都有。这笔钱花出去后，导致很多企业主的生意出现了很大问题。但是很多小微企业依然乐此不疲，甚至觉得不是说对方讲的没有用，而是自己运气不好或是没有领会。对于一些比较理性的企业主，我的建议是，首先，要了解咨询顾问的客户，或许能得到比较客观公允的评价，其次，要判断他的专业能力、顾问和机构的背景、作业流程是否科学等。当然，也可以通过他的品牌影响力去做判断，但这个维度有可能踩坑。因为短视频平台崛起之后，出现了很多顾问和咨询IP，但必须要说，专业IP的比例较小，大多数快速做起来的IP，往往是因为能把商业讲得像相声或段子，满足了大部分人的兴趣驱动。在我们这个行业里，咨询、顾问的专业性，和做出IP，是两种不同的能力，很多人并不同时具备。当然，不排除一些特例，IP做得不错，同时也是很优秀的顾问。但总体情况是，讲得好，不一定做得好，甚至越是专业的顾问，往往越难在短视频平台上获取流量，IP越难做起来。
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