人力资源管理软件职场干货：最好的管理：带员工多打胜仗
如果你是华为云的客户经理，会用什么方法拿下罗振宇这位明星客户呢？每年可是有几千万的订单啊！
但问题是，得到已经有合作多年的数据服务商了，为什么要换成华为云呢？
出乎意料的是，这位华为云的客户经理，用一封邮件就打动了他。
这封邮件里提到了四点：
1）我们为“得到”的企业知识服务，挑选了一个优质客户，只要“得到”愿意，500万的订单马上就可以签。
2）这个合作，跟“得到”是否选择华为云做数据服务商，没有任何关系，请你们不必有压力。
3）我们华为云的总裁和副总裁，都是“得到”的用户，他们非常关心华为云和“得到”的合作进展，所以一旦和“得到”合作，我们必然会投入最好的资源。
4）拒绝我们100次，也不要紧，我们会再沟通101次，因为我们坚信华为云是“得到”最正确的选择。
打仗的团队与打胜仗团队，一字之差，精气神截然不同：
打仗是干活，关注的是过程，是“有没有做”：我跟得到那边联系了，那边说已经有数据服务商了，需要的话会跟我们联系……我隔三岔五就跟得到那边联系一下，真的已经尽力了……
打胜仗是责任，关注的是结果，是“有没有做好”：明知客户很难搞定，敢不敢毅然地往前上？第一次被客户拒绝了，能不能再坚持一下？这条路走不通，那就换条路再试试呗……总而言之，事在人为，真想拿到这个结果，方法总比困难多。
什么才是“打胜仗”团队？
华为管理顾问吴春波老师将之总结为“四个极度”：
团队要对胜利有极度的渴望
要有极度坚韧的意志
要有对失败的极度羞耻感
要有对结果极度负责的态度。
但是，血性是会夭折的，所以需要培育，血性也是会沉睡的，所以需要点燃。
怎么培育、怎么点燃呢？要靠制度。
华为前全球招聘总负责人冉涛老师总结说“构筑善的制度，管住人性的恶”，具体而言，就是通过明显向一线倾斜的“分钱、分权、分机会”的激励机制，引导员工往一线去、往前线冲。
趋利避害、贪生怕死是人的天性，但美军却盛传“西点好战”，美军院校学员分配时，经常出现这样一种现象，被分到一线服役的学员欢欣鼓舞，而被分配到五角大楼的反而一脸苦相，要求干一段时间后，一定要到一线去。
为什么会这样呢？国防大学金一南教授在《美军还能打胜仗吗》中介绍过美军的晋升机制，提拔军官时，根据战场表现分为五层：
最高一层是在前方负过战伤的，
第二层是接触过敌对火力的，
第三层是进入过危险地带的，
第四层是在前方总部服役的，
最后才是在后方五角大楼或参谋长联席会议服役的。
分层完毕，然后再在各个层次中，分别进行“德才表现”考核，其结果就是，分配到前线的学员机会更好，不仅晋升更快，而且综合薪酬更高。
我国古代也流传着“秦人尚武”的说法，商鞅变法后，秦国逐渐确立了“二十等爵制”，只要在战场上立功，就能分到土地，改变社会地位，而且针对一线战士、指挥官、敢死队等不同贡献，有不同的认定方式，总之制度设计的原点，就是要刺激军士上阵杀敌。
在华为的制度设计中，对一线作战部队的倾斜非常明显，比如：
薪酬上，采用奖金分配制，鼓励员工去攻城拔寨，开拓新市场、攻坚新项目，而不是坐在旧山头上吃老本，或是躺在机关里混日子；
晋升上，明确要求机关里凡是没有基层实践经验的人，不能走行政主干道路，不能提升为行政主管；
职级上，一线比机关高一到两个级别，回到机关要自愿降级；
称呼上，在《华为成长之路》中，邓斌老师举了许多华为用的心思，比如只有经营管理团队可以称“总部”，深圳其他部门只能称“机关”，而且一线人员的称谓，正式化程度普遍比较高（如总经理、总监），二线人员的称谓正式化程度普遍比较低（如部长、经理等）。
仿佛身在其中，方方面面都在暗示你：到一线去，到基层去，那里天地广阔，大有作为！
02
那些只会讲道理的管理，只会讲道理的育人，其弊端就是：不解决问题，带不来实效。
这与一个人是不是擅长讲道理没有关系，你讲道理讲的最好，也没有什么用。
我看到不少管理者把管理建立在讲道理上：
靠讲道理，搞文案、搞宣讲、搞团建来建设企业文化。
靠讲道理，经常开会洗脑来树立威信。
靠讲道理，推行考核与奖罚激励来提高绩效。
靠讲道理，做培训来提升员工能力。
只会讲道理的管理者，往往自身的责任心、作风、学习能力、专业能力、专业经验等诸方面，存在这样或那样的缺陷。
他们不会刺刀见血的真功夫的经营与管理，又不愿用心费力地学习与认真负责，只做些隔靴搔痒的形式主义的东西。
03
而最好的管理，就是带领员工多打胜仗。
这种管理方式有以下7个特点与办法：
1.让能打胜仗的人指挥战斗
提拔或招聘那些懂专业与有专业经验及实战优秀的人、敢扛责敢扛事的人，担任各级与各部门的负责人。他们懂得打胜仗并具备打胜仗主要素质与能力、经验。
2.对标管理
作为管理者，如果你不具备业务经验也没关系，但你必须好学习，有雄心壮志，善于“对标管理”。
所谓对标管理，就是寻找与学习所在行业中的成功与最好的标杆及其模式、方法，找出自身的差距，从而解决自己部门或自已企业的问题，提升绩效与发展水平。
3.一对一情境领导
讲道理式的管理与讲道理式的育人，之所以没有实效，就在于忽略了员工与学生的差异性。应该釆取因人而异、因阶段而异的一对一领导与教育。
4.现场管理
一家公司的销售部经理，他喜欢用一种方式来培训与管理新员工。就是陪着新手去推销，现场督战，现场发现问题，现场纠正，现场辅导，现场拿订单。
这样一来，新员工的技能与自信、斗志在实战与胜利中得到迅速提升，成长期大大缩短。
现场管理，既是一种管理方式；又是一种管理态度，怠政懒政不行。
5.抓反复，反复抓
不要妄图一次培训或一次辅导就解决问题。
改变一个人靠得不是讲道理，而是培养习惯。教育孩子，管理下属，靠吼骂、批评、考核惩罚都不是最好的办法，只有抓反复、反复抓，培养出良好习惯才能使人进步与成长。
同一个动作，重复21天就会变成习惯性的动作；同一个想法，重复21天，就会变成习惯性想法。习惯一旦产生，就会影响人的潜意识，进而在不知不觉中改变人的行为。
6.把工作当成修行
管理与育人，还需要启迪员工或学生把工作与学习当成修行，带领他们在一次又一次“打胜仗”的体验中，使他们产生对工作与学习的兴趣热爱，并悟出道理。
最好的管理，是最终实现员工、学生的自动、自律与自我管理。
7.关键时刻，身先士卒
在最困难的时候，在别人都顶不住的时候，作为部门领导也好，作为公司领导也好，在你负责的范围，你不能退缩、回避，要亲自带头，冲在前面，去解决问题，去争取胜利。
具有以上7个特点的领导者，他们善打胜仗又善于管理，在带领团队取得一次又一次的胜利中，个人威信树立起来了，企业文化被团队认同，员工得到锻炼与快速成长，忠诚并斗志旺盛，组织绩效持续增长。
本文摘自互联网
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